ضمن عرض خیر مقدم حضور بازدید کنندگان وبلاگ بدینوسیله به اطلاع می رساند پروژه های مختلف تحقیقاتی  با کیفیت مناسب و قیمت رقابتی توسط تیم مجربی از متخصصین و دانش آموختان مقاطع تکمیلی رشته مدیریت در گرایش های مختلف انجام می گردد.علاقه مندان جهت کسب اطلاعات بیشتر را از طریق ایمیل issa.zoghi@gmail.com و یا شماره تلفن 09354798416 تماس گرفته ،تا در اسرع وقت پاسخ مناسب حضورشان ارسال گردد.

با تشکر عیسی ذوقی خبوشان

دام های تصمیم گیری

 "دام لنگر انداختن باعث می شود به اطلاعات دریافتی وزن بیشتری بدهیم.

دام وضعیت موجود ما را به سوی حفظ وضع موجود هدایت می کند(حتی زمانی که گزینه های بهتری است).

دام هزینه ما را به تکرار اشتباهات گذشته وا می دارد.

دام شاهد ما را جذب اطلاعات هدایت کننده به سوی تمایلات قبلی کرده و از توجه به اطلاعات ناقض آن باز

 می دارد.

دام قالب بندی زمانی بروز می کند که مساله به روشی غلط مطرح می شود و فرایند تصمیم گیری ناچیز شمرده می شود.

دام اعتماد افراطی موجب می شود دقت برآورد خود را بیش از حد قلمداد کنیم.

دام احتیاط افراطی نیز هنگامی بروز می کند که درباره وقایع، نامطمئن تصمیم بگیریم. این دام ما را به سوی محافظه کاری هدایت می کند.

دام یادآوری موجب می شود توجه زیادی به وقایع اخیر و مهیج معطوف شود"

بهترین راه برای دوری گزیدن از همه این دام ها، آگاهی است. 

یعنی قبل از هرکار ما باید با توجه به تصمیم ها و قضاوتهایمان در مورد آنچه تا به حال مارا دچار هر کدام از این دام ها کرده است آگاه شویم ...

حتی گاهی برای داشتن آگاهی بهتر است از محیط و آنچه ما را احاطه کرده است کاملا بیرون بیاییم و از منظری دیگر و از نگاهی بالاتر به آنچه در اطراف ما است نگاه کنیم ...این نگاه آگاهانه گاهی آموزه های بی نظیری برای ما خواهد داشت ..

اگر ماباور کنیم که حتی بزرگترین و زبده ترین مدیران جهان همیشه و همیشه در معرض این دام ها هستند .

اگر ما بدانیم کجا و چرا در تصمیم گیری و قضاوت اشتباه کردیم ...

برای تصمیم ها و قضاوت های بعدی در این دنیای پر از خبر و اطلاعات با اطمینان بیشتری تصمیم می گیریم و قضاوت می کنیم ...

 مدیران قرن 21 خواسته یا نخواسته در این هجوم خبرها و اطلاعات قرار دارند بنابر این به عنوان یک مهارت شخصی و حرفه ای باید خودشان را برای مواجهه درست و اصولی با آن آماده کنند ...

راستی شما تا به حال فکرکرده اید که هر کدام از ما چقدر برای برداشت درست از اخبار و اطلاعات که از منابع و رسانه های مختلف دریافت می کنیم مهارت کافی را در خودمان پرورش داده ایم ؟!؟

برای پرورش آن باید چه کرد ؟!

علت تعدد استراتژی‌‌های بد چیست؟ استراتژی خوب کدام است؟
تبعات استراتژی بد

مترجم: آوا کشاورز

به تقل از مدیران ایران
بخش دوم
خلاصه بخش اول: بسیاری از مدیران سازمانی می‌گویند استراتژی خاصی دارند، در حالی که هیچ استراتژی ندارند. برخی از آنان نیز یک استراتژی را که من آن را «استراتژی بد» می‌نامم، به عنوان استراتژی‌شان ارائه می‌دهند. یک استراتژی بد، قدرت تمرکز و انتخاب را از بین برده و در عوض تعداد معتنابهی از نیاز‌ها و خواسته‌‌های متناقض را مطرح می‌کند.

استراتژی بد با طرح اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌های عمومی،‌ مشکلات و نقاط ضعف خود را پوشش می‌دهد؛ مانند مهاجمی ‌در فوتبال که تنها حرفش به هم بازی‌‌هایش این است: «باید ببریم». هریک از موارد مطرح شده فوق (اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌ها) به تنهایی بخش قابل‌توجهی از زندگی انسان‌‌ها را شکل می‌دهند، ولی به هیچ وجه نمی‌توانند نقش تاثیرگذار استراتژی را ایفا كرده و جای آن را پر کنند.
در بخش قبل دیدیم که لرد نلسون یک تاکتیک (استراتژی) در جنگ با فرانسه برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی که همیشه در نگاه به عقب، به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل توجه یک مدیر باهوش به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده و شناسایی درست آنها است: نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان) و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).
تاثیر یک استراتژی خوب آنقدر زیاد است که می‌تواند ما را به سمت هدف یا چشم‌اندازمان هدایت کند و چالش‌‌های پیش رویمان را به تصویرکشیده و رویکرد‌های مناسب برای غلبه بر آنان ارائه دهد.
تعدد استراتژی‌‌های بد
ریشه‌‌های زیادی، استراتژی‌‌های بد را در پی خواهند داشت که دو مورد اصلی آن عبارتند از: ناتوانی در انتخاب و استفاده از فرمت‌‌های قالبی استراتژی.
1- ناتوانی در انتخاب
استراتژی نیازمند تمرکز و به دنبال آن انتخاب است و انتخاب یعنی ترجیح دادن برخی از اهداف به دیگر هدف‌ها که در بسیاری از موارد کاری بسیار سخت و پیچیده است. زمانی که این کار سخت انجام نمی‌شود، نتیجه آن استراتژی ضعیف است. در سال 1992، من در نشستی با مدیران ارشد شرکت DEC (Digital Equipment Corporation) در خصوص استراتژی آن شرکت حضور یافتم. این شرکت که از پایه‌گذاران انقلاب مینی کامپیوتر‌ها در دهه‌‌های 1960 و 1970 بود، جایگاهش را در مقابل کامپیوتر‌های شخصی 32 بیتی از دست داده بود. بی‌شک شرکت بدون ایجاد تغییرات اساسی نمی‌توانست برای مدت بیشتری ادامه دهد.
برای ساده‌تر شدن موضوع، فرض کنید تنها سه مدیر این شرکت در بحث حضور داشتند. «آلک» معتقد بود که DEC همواره یک شرکت کامپیوتری بوده و پس از این نیز باید به کار اصلی‌اش یعنی تلفیق سخت‌افزار‌ها و نرم‌افزار‌ها و تولید کامپیوتر‌های مناسب ادامه دهد. «بورلی» معتقد بود تنها منبع خاص و ممتاز شرکت مشتریانش و اعتماد آنها به شرکت است که با تکیه بر آن می‌توانند مجددا شروع کند. در نتیجه او استراتژی آلک را رد ‌می‌کرد و تاکید داشت شرکت در اولین قدم باید استراتژی‌اش را بر تهیه راهکار‌هایی بنا کند که بتواند مشکلات مشتریان فعلی را حل نماید. «کرگ» معتقد بود که قلب صنعت کامپیوتر، فن‌آوری نیمه رسانا‌هاست و شرکت باید منابعش را برروی طراحی و ساخت چیپ‌‌های بهتر متمرکز کند.
در آن زمان تصمیم‌گیری نهایی و انتخاب یکی از این استراتژی‌‌ها ضروری بود. استراتژی‌‌های «حرکت به سمت تولید و توسعه چیپ‌‌ها» و همچنین «توسعه خدمات مشتریان» تغییرات زیادی را در شرکت نیاز داشت و هریک مهارت‌‌ها و توانمندی‌‌های کاملا جدیدی را طلب می‌کرد. وضعیت شرکت نیز نشان می‌داد که ادامه رویه فعلی یا همان استراتژی پیشنهادی «آلک» نیز موفقیت آمیز نخواهد بود.
تاکید هر یک از این مدیران بر استراتژی پیشنهادی‌شان جلسه را ملتهب کرده بود. «کن اولسن» مدیرعامل شرکت به اشتباه از گروه مدیران ارشدش خواسته بود در این زمینه به توافق برسند، اما این موضوع عملی نبود، چرا که هر یک از این استراتژی‌‌ها طرفداران خودش را داشت و هر استراتژی که انتخاب می‌شد، بدون شک مخالفان زیادی داشت.
همان طور که انتظار می‌رفت، بیانیه نهایی گروه صادر شد: «شرکت DEC به تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بسیار بالا و همچنین حضور در بازار داده پردازی به عنوان یک شرکت پیشرو متعهد شد». این بیانیه «اشتباه» و غیرشفاف به هیچ وجه نمی‌توانست یک استراتژی تلقی شود. این یک جمع‌بندی سیاسی توسط کسانی بود که نمی‌توانستند به نقطه مشترکی جهت اهداف پیش رو و علایق اید‌ه‌آل برسند، ولی مجبور بودند که به توافق برسند.
در ژوئن 1992 «رابرت پالمر» که مدیر بخش مهندسی نیمه رسانا‌ها بود، جایگزین «کن اولسن» شد. او استراتژی شرکت را «استراتژی چیپ‌‌ها» تعیین کرد. در نهایت یک نظریه نهایی شد ولی با پنج سال تاخیر. شاید اگر این تصمیم پنج سال زودتر گرفته شده بود، شرایط بسیار فرق می‌کرد. پالمر برای مدتی زیان‌دهی شرکت را متوقف کرد ولی پس از آن نتوانست درمقابل موج روزافزون و نیرومند کامپیوتر‌های شخصی مقاومت کند. DEC توسط Compaq خریداری شد، شرکتی که بعد‌ها خود تحت تملک HP درآمد.
2- فرمت‌‌های قالبی استراتژی
این عبارت جک ولش که می‌گوید «به آن چیزی که غیرممکن به نظر می‌آید، دست پیدا کن» انصافا یکی از استانداردترین جملات محرکی است که در صد‌ها متن سخنرانی سخنوران، کتاب‌‌ها، یادداشت‌‌ها، تقویم‌‌ها و وب‌سایت‌‌ها یافت می‌شود. این جمله پرجاذبه با انرژی مثبتی که در خود دارد، به گسترش ایده‌‌های کاریزماتیک مدیریتی و نیروی چشم‌اندازی مشترک کمک کرده است، ولي در عین حال آنها را به سطح چیزی شبیه فرمول فروکاسته است. خطوطی کلی ارائه می‌دهد و به ما می‌گوید: رهبری تحول‌‌ساز اولا یک چشم‌انداز دارد یا آن را ایجاد می‌کند؛ دوما کارکنان را به نحوی تحت تاثیر قرار می‌دهد که آماده جانفشانی در راه منافع شرکت‌شان باشند و سوما کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز تشویق می‌کند.
در اوایل قرن بیست و یکم، همجواری و خلط استراتژی با «رهبری چشم انداز محور» موجب شد که در برنامه‌ریزی استراتژیک، فرمت‌‌های قالبی حاکم شوند («چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی» بر سر زبان‌‌ها افتاد و اکنون اگر این سه واژه را در اینترنت تایپ کنید، سیلی از مثال‌‌های مختلف در این فرمت قالبی خواهید یافت). این فرمت قالبی به شکل زیر است:
- چشم‌انداز: در چشم‌اندازتان بگویید، در آینده شرکت یا سازمانتان چه شکلی خواهد بود. اخیرا می‌گویند که بهترین چشم‌انداز همان محبوب‌ترین یا شناخته‌شده‌ترین چشم‌انداز است.
- ماموریت: ماموریت یک بیانیه شیوا و سیاسی است از مقصود و نیتی که شرکت و سازمان به دنبال آن است. نوآوری، رشد انسان و راهکار‌های پایدار از عناصر پرطرفدار در این بیانیه‌‌ها هستند.
-ارزش‌‌ها: بیانیه‌‌ای است که ارزش‌‌های شرکت را در بر دارد. مطمئن شوید که از موارد بحث برانگیز استفاده نکرده اید. کلمات کلیدی این بخش عباراتی مانند درستی، احترام و تعالی هستند.
-استراتژی‌‌ها: در استراتژی‌‌ها از اهداف و آرزو‌هایتان یاد می‌کنند، ولی نام آن‌ها را استراتژی می‌گذارند. مانند «استراتژی ما ایجاد یک پورتفولیو از فعالیت‌‌های اقتصادی است که برای سهامدارانمان ارزش افزوده و برای مشتریانمان رشد ایجاد کند».
این فرمت‌های قالبی برنامه‌ریزی استراتژی عمدتا توسط مدیران مدارس، مشارکت‌ها، روسای دانشگاه‌ها و بنگاه‌های دولتی به کار گرفته می‌شوند. در این‌گونه استراتژی‌‌ها معمولا سازمان یا ارگان مربوطه، هیچ مسیر، هدف و... مشخصی را دنبال نمی‌کند. مشکل اصلی این نوع استراتژی‌‌ها این است که چنانچه کسی واقعا هم بخواهد یک استراتژی موثر را فعال و اجرایی کند با تعداد زیادی شعار‌های بی‌معنی و مثال‌های بد احاطه می‌شود.
هسته یک استراتژی خوب
امیدوارم تا اینجا کاملا نسبت به تفاوت‌های فاحش استراتژی خوب و بد آگاه شده باشید. در پایان، با اشاره کوتاهی به استراتژی خوب بحث را خاتمه می‌دهم. زیرساخت‌های اساسی یک استراتژی خوب عبارتند از:
1. تشخیص مشکل: تشریح ماهیت چالش. یک تشخیص مناسب باعث می‌شود که پیچیدگی زیاد حقایق که معمولا در چالش‌ها پیش می‌آید، با شناسایی جنبه‌‌های مختلف آن و یافتن جنبه‌‌های بحرانی ساده شود.
2. یک خط مشی هدایت‌کننده: رویکرد جامعی است که انتخاب شده تا با موانع شناسایی‌شده در مرحله تشخیص مقابله کند.
3. اقدامات منسجم: مراحل و گام‌های متوالی و هماهنگ که یکی پس از دیگری برای تحقق کل خط‌مشی راهنما 
انجام می‌شوند.
یک مثال خوب در این مورد شرکت Nvidia است. این شرکت که کارش را با مشکلات فراوان آغاز كرد، توانست با یک استراتژی درست به برترین شرکت تولید‌کننده «چیپ‌های گرافیکی» سه بعدی تبدیل شود. Nvidia در ابتدا کارت افزایشی کامپیوتر بود که در سه‌زمینه تصویر، صدا و گرافیک سه بعدی طراحی شد. این محصول کاملا از نظر اقتصادی شکست خورد. در سال 1995، رقیب این شرکت یعنی شرکت 3Dfx با ارائه چیپ‌های گرافیک سه بعدی، توانست به بهترین نحو نیاز علاقمندان به بازی‌های کامپیوتری را با کارت‌های گرافیک پرسرعتش پاسخ داده و کل بازار را در دست گیرد. در همان زمان شایعاتی نیز مبنی بر علاقه‌مندی غول بزرگ صنعتی، اینتل، به تولید کارت‌های گرافیک نیز شنیده می‌شد. تشخیص: «داریم مسابقه عملکرد را می‌بازیم».
آقای جن سون هوانگ مدیرعامل Nvidia چالش شرکتش را تشخیص داده بود. او تصمیم گرفت فعالیت‌‌های شرکتش را به نحوی برنامه‌ریزی كند که هر شش ماه یکبار کارت‌های گرافیک جدید به بازار عرضه كند. این یک تفاوت اساسی بود، چرا که در آن زمان استاندارد آن صنعت، ارائه کارت گرافیک‌های جدید در هر 18 ماه بود. خلاصه خط مشی راهنما: «تولید کارت گرافیک بهتر و سریع‌تر در یک سوم زمان معمول صنعت».
برای تحقق این خواسته، شرکت باید اقدامات منسجم مناسبی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کرد. شرکت سه تیم کاری تشکیل داد که با همپوشانی کامل ولی از نظر زمانی به موازات هم عمل کنند. همچنین سرمایه گذاری قابل توجهی در خرید تجهیزات اصلی مورد نیاز ازجمله دستگاه‌های مشابه سازی و سری سازی انجام داد تا از این طریق، تاخیرات در ساخت چیپ‌ها و توسعه نرم افزار‌ها را به کلی حذف كند. در پایان دوره، شرکت توانست محوریت توسعه این محصول را بدست گرفته و بازار را تحت کنترل خود درآورد.
این استراتژی کارکرد فوق‌العاده‌اش را در دهه بعدی به رخ کشید. در سال 1998 شرکت اینتل کارت گرافیک سه بعدی‌ش را به بازار معرفی کرد، ولی با کم اقبالی همراه شد و یک سال بعد، اینتل این بازار را ترک کرد. در سال 2000 طلبکاران شرکت 3Dfx که سعی می‌کرد به نحوی رقابتش با Nvidia را حفظ کند، آن شرکت را ورشکسته اعلام کردند. در سال 2007، مجله فوربس Nvidia را به عنوان برترین شرکت سال معرفی کرد.
هسته اصلی کار استراتژیست همیشه یک چیز است: فاکتور‌های اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص کشف کن و راهی طراحی کن تا کار‌ها را در مقابله با این مشکلات هماهنگ کنید. 

ماتریس کمی برنامه ریزی استراتژیک (Quantitative Strategic Planning Matrix) یکی از تكنیک ها و ابزار های بسیار شایع در ارزیابی گزینه های استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها است كه در مرحله تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد. این تكنیک مشخص می نماید كه كدامیک از گزینه های استراتژیک انتخاب شده ، امكان پذیر می باشد و در واقع این استراتژیها را اولویت بندی می نماید.

QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و مرحله دوم (تلفیق) برای این منظور استفاده می نماید . این ماتریس برای ارزیابی امكان پذیر ی و پایداری راهكارهای پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمانی می باشد. در صورتی که در این ارزیابی یک استراتژی توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد، باید از فهرست استراتژی های قابل اولویت بندی خارج شود. بدیهی است این ابزار نیز همانند بسیاری از ابزارهای دیگر، برای استفاده بهینه نیازمند قضاوت مناسب و جامع نگرانه می باشد. در واقع تمام آنچه این ابزارها بطور بالقوه می توانند عرضه کنند برای بالفعل شدن نیازمند دانش و بینش کامل افرادی دارند که امتیازدهی را به عهده می گیرند. در این مطلب به طور خلاصه گام های انجام این روش توضیح داده می شود.

گام اول:

فرصتها و تهدیدات خارجی و قوت ها و ضعفهای داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریسهای EFE و IFE حاصل شوند. حداقل 10 عامل بحرانی موفقیت خارجی و 10 عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه شود.

گام دوم:

برای هر عامل بحرانی موفقیت امتیازی در نظر گرفته شود. این امتیازات با توجه به ماتریسهای IFE و  EFE می باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می شوند.

گام سوم:

با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله کردن، یعنی مرحله تلفیق و ترکیب ، استراتژیهای شدنی و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آنها را در ردیف بالای ماتریس QSPM بنویسید. در صورت امکان استراتژیها ی یک شکل را در یک دسته قرار دهید.

گام چهارم:

امتیازهای جذابیت (Attractiveness Score) را تعیین نمایید و آنها را به صورت مقادیر عددی که نشان جذابیت نسبی هر استراتژی می باشند، تعریف نمایید.

امتیاز جذابیت ، با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانی موفقیت و طرح سوال زیر حاصل می شود:

« آیا این عامل در انتخاب استراتژی مذکور اثر می گذارد؟»

در صورتی که پاسخ به این سوال مثبت باشد، آنگاه آن استراتژی با این عامل کلیدی مقایسه می شود . امتیازهای جذابیت باید بصورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود. امتیازهای جذابیت به شکل زیر می باشد:

جذاب نمی باشد.                          امتیاز 1

تا حدودی جذاب است.                   امتیاز 2

در حد قابل قبول جذاب است.          امتیاز 3

بسیار زیاد جذاب است.                   امتیاز 4

در صورتی که پاسخ به سوال قبل منفی باشد ، نشان می دهد که عامل بحرانی موفقیت بر استراتژی اثر ندارد ، لذا امتیازی برای آن استراتژی و یا آن دسته از استراتژیها منظور نمی شود.

گام پنجم:

جمع امتیازهای جذّابیت ها را بدست آورید . این کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر ردیف حاصل می شود و نشان دهنده جذابیت نسبی آن استراتژی می باشد. امتیاز بالاتر به معنای جذابیت بیشتر آن استراتژی است.

اما محدودیت های این ابزار استراتژی عبارتند از:

همیشه نیازمند یک قضاوت همراه با بصیرت می باشد و فرض بر این است که مدیران در این خصوص آگاهی لازم را دارا هستند. میزان و امتیاز جذابیت هر چند بر مبنای اطلاعات هدف قرار داده شده است، لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعی مدیران – کارکنان و استراتژیستها در حین فرموله کردن استراتژی به همراه تشکیل ماتریس QSPM سبب توسعه و پیشرفت تصمیم های استراتژیک می شود.

استراتژیهای حاصله از QSPM چون بر مبنای اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است، کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور می باشد.

این مطلب توسط آقای سید یاسر شریعت و با استفاده از منابع زیر تالیف شده است.

کتاب مدیریت استراتژیک نوشته فرد آر دیوید

منبع این مطلب در اینترنت :

http://www.myindustry.ir/strategic-management/article/qspm-matrix-strategic-management.html

ERP چیست؟
ابزاري براي يكپارچه‌سازي اطلاعات در سازمان

مترجم: محمدجعفر نظری

نقل از مدیران ایران
طرح‌ریزی منابع سازمانی (ERP) درصدد آن است که همه اجزاي یک سازمان را در قالب تنها یک سیستم‌ رایانه‌ای، یکپارچه کند؛ به نحوی که با همان سیستم‌ بتوان پاسخگوی نیازهای خاص بخش‌های مختلف بود.

ساختن یک نرم‌افزار برای برطرف کردن نیازهای کارکنان در همه بخش‌ها، چه مالی و چه نیروی انسانی و حتی انبارداری یک کار بزرگ است. این در حالی است که هر کدام از این بخش‌ها معمولا سیستم‌ رایانه‌اي خاص خود را دارند که برای انجام کارهای خاص آن بخش بهینه‌سازی شده است.
اما ERP همه آنها را در قالب یک سیستم‌ نرم‌افزاری یکپارچه جمع‌آوری می‌کند؛ سیستمی که تنها یک پایگاه داده دارد و بخش‌های مختلف می‌توانند به راحتی به آن دسترسی داشته باشند و اطلاعات لازم را ردوبدل نمایند.
چگونه یک سیستم‌ طرح‌ریزی منابع سازمانی می‌تواند عملکرد کسب‌وکار یک سازمان را بهبود ببخشد؟

بهترین امید یک سیستم‌ ERP جهت ایجاد ارزش آن است که ابزاری تسریع‌كننده و تسهیل بخش برای فرآیند پردازش سفارش مشتریان از لحظه دریافت سفارش تا صدور صورتحساب و دریافت وجه آن باشد؛ فرآیندی که در اصطلاح «فرآیند تحقق سفارش» نامیده می‌شود. به همین خاطر است که ERP را یک سیستم‌ اداری پسینی می‌دانند. این سیستم‌ فرآیند مستقیم فروش را پشتیبانی نمی‌کند (البته اغلب تولیدکنندگان سیستم‌های ERP، برای انجام این کار سیستم‌های CRM را ارائه می‌کنند)؛ در عوض، ERP سفارش مشتریان را دریافت می‌کند و رویه نرم‌افزاری پردازش آن را خودکار می‌سازد. وقتی یک نماینده خدمات مشتریان سفارش را به سیستم‌ ERP وارد می‌کند، به همه اطلاعات ضروری جهت تکمیل آن سفارش دسترسی پیدا خواهد کرد (مثلا اطلاعات مربوط به اعتبار حساب مشتری و سابقه سفارش از ماژول مالی، میزان موجودی سازمان از ماژول انبارداری و زمان‌بندی بارگیری محصول از ماژول پشتیبانی دریافت می‌شود).
کارکنان در همه این بخش‌های مختلف اطلاعات یکسانی را می‌بینند و می‌توانند آنها را به‌روزرسانی کنند. وقتی یک بخش وظیفه خود را در قبال سفارش انجام داد، آن سفارش به صورت خودکار در ERP حرکت می‌کند و به بخش بعدی منتقل می‌شود. برای پیگیری وضعیت سفارش کافی است به سیستم‌ وارد شوید و آن را مشاهد کنید. فرآیند سفارش به صورت یک نقطه روشن در مسیر پردازش خود درنقشه سازمان حرکت می‌کند و مشتریان سفارشات خود را سریع‌تر و با خطای کمتر دریافت می‌نمایند. ERP همین جادو را می‌تواند در مورد سایر فرآیندهای کسب‌وکار (همچون فرآیندهای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان و فرآیند گزارش‌دهی مالی) انجام دهد.
به 4 دلیل عمده سازمان‌ها پروژه‌های ERP را به اجرا در می‌آورند:
1- یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی: در حالت عادی برای آنکه مدیر عامل بتواند عملکرد کلی سازمان را ارزیابی کند، باید نسخه‌های مختلفی از واقعیت را در اختیار داشته باشد؛ یعنی بخش مالی اعداد خاص خود را در مورد درآمد دارد؛ فروش هم نسخه‌ای دیگر دارد؛ به همین ترتیب سایر واحدهای کسب‌وکار هم ممکن است نسخه‌های مربوط به خود را در مورد میزان تاثیرگذاری خود در درآمد سازمان داشته باشند. ERP یک نسخه واحد از واقعیت را به وجود می‌آورد؛ نسخه‌ای که نمی‌توان صحت آن را زیر سوال برد؛ زیرا همه بخش‌ها از آن استفاده می‌کنند.

2- یکپارچه‌سازی اطلاعات مشتریان: سیستم‌های ERP را می‌توان همان محل زندگی سفارشات مشتریان از لحظه دریافت سفارش به‌وسیله نماینده فروش تا بارگیری کالای فروخته شده و ارسال صورتحساب دانست. با داشتن این اطلاعات در یک سیستم‌ واحد به جای پراکندگی آنها در سیستم‌های مختلف که قادر به تعامل درست با هم نیستند، سازمان‌ها می‌توانند سفارشات را آسان‌تر ردگیری کنند و تولید، انبارداری و بارگیری و ارسال محصولات را در مکان‌های مختلف در آن واحد هماهنگ نمایند.
3- صرفه‌جويي در زمان و افزايش بهره‌وري: استانداردسازی این فرآیندها و استفاده از یک سیستم‌ رایانه‌ای واحد می‌تواند صرفه‌جویی در زمان، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌های سربار را به دنبال داشته باشد.
4- کاهش موجودی انبار: ERP جریان فرآیند تولید را روان‌تر و مشاهده‌پذیری فرآیند انجام سفارش در درون سازمان را بیشتر می‌کند. این امر می‌تواند به کاهش موجودی مواد مورد استفاده در تولید محصول (موجودی کالای در حال ساخت) منجر شود و به کاربران در برنامه‌ریزی بهتر تحویل محصول به مشتریان، کاهش کالاهای ساخته‌شده موجود در انبار و تسهیل در ارسال کالا کمک کند. سازمان‌ها برای بهبود واقعی جریان زنجیره تامین به نرم‌افزارهای زنجیره تامین نیاز دارند؛ اما از ERP نیز می‌توان برای تحقق این هدف کمک گرفت.

5- استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: به‌ویژه در سازمان‌هایی که دارای چندین واحد کسب‌وکار هستند، منابع انسانی ممکن است فاقد روشی واحد و ساده برای پیگیری موضوعات مربوط به زمان کار نیروی انسانی و تعامل با آنها درباره مزایا و خدمات ارائه شده با ایشان باشد. ERP می‌تواند این مشکل را برطرف نماید.

سازمان‌ها چگونه پروژه‌های ERP خود را سازمان‌دهی می‌کنند؟

بر مبنای مشاهدات ما، سه روش متداول برای نصب سیستم‌های ERP وجود دارد:

1- روش انفجاری: در این روش که جاه‌طلبانه‌ترین و دشوارترین روش‌های پیاده‌سازی ERP در کل سازمان است، ‌سازمان‌ همه سیستم‌های قدیمی خود را یکباره کنار می‌گذارد و یک سیستم‌ واحد را در کل سازمان نصب می‌کند. اگرچه این روش در آغاز پیدایش ERP بسیار فراگیر شده بود، کمتر سازمانی جرات می‌کرد آن را به کار ببندد؛ زیرا استفاده از این روش نیازمند تغییر و بسیج یکباره کل سازمان است. اغلب داستان‌های ترسناک پیاده‌سازی پروژه‌های ERP در اواخر دهه 1990 ما را از به‌کارگیری این راهبرد بر حذر می‌دارند. جلب همکاری همه کارکنان و ایجاد پذیرش درباره سیستم‌ نرم‌افزاری جدید در آن واحد امری طاقت‌فرسا و دشوار است. علت اینکه سیستم‌ جدید طرفداری نخواهد داشت عمدتا آن است که هیچ‌کس تجربه استفاده از آن را ندارد؛ بنابراین هیچ کس نمی‌تواند در مورد کارآیی آن‌ مطمئن باشد. همچنین، ERP قهرا مستلزم مصالحه‌هایی است. بسیاری از بخش‌های سازمان دارای سیستم‌های رایانه‌ای هستند که برای تطبیق با شیوه کار خاص آن بخش‌ها چکش‌کاری شده‌اند. در اغلب موارد، ERP نه دامنه کارکرد را مشخص می‌کند و نه میزان اشتراک خود با سیستم‌های پیشین را بیان می‌‌دارد. در بسیاری از موارد، سرعت سیستم‌ جدید ممکن است کمتر از سیستم‌ پیشین باشد؛ زیرا سیستم‌ جدید به‌جای انجام کارهای مربوط به یک بخش خاص، کل سازمان را تحت پوشش قرار می‌دهد. پیاده‌سازی ERP نیازمند تعهد مستقیم مدیرعامل سازمان است.

2- راهبرد فرانشیز: این رویکرد مناسب سازمان‌های مختلف بسیاری است که فرآیندهای مشترک زیادی در واحد‌های مختلف سازمانی ندارند. سیستم‌های مستقل ERP در هر کدام از واحدها نصب می‌شوند و فرآیندهای مشترک آنها به همه بخش‌های سازمان متصل مي‌شوند. این روش به متداول‌ترین روش پیاده‌سازی ERP تبدیل شده است. در اغلب موارد، واحدهای کسب‌وکار ERPهای «مختص خود» را دارند (یعنی دارای سیستم‌ و پایگاه داده‌ مجزا هستند). این سیستم‌ها تنها برای ردوبدل کردن اطلاعات لازم جهت حصول دیدگاهی کلان نسبت به عملکرد سازمان (مثلا مشخص شدن درآمد حاصل از هر واحد)، یا برای به اشتراک گذاشتن فرآیندهایی که در واحدهای مختلف به صورت مشابه به اجرا درمی‌آیند (مانند فرآیند محاسبه مزایای نیروی انسانی) به هم متصل می‌شوند. معمولا این روش پیاده‌سازی با نمایش یا پیاده‌سازی آزمایشی در یک بخش صبور و پذيراتر از سازمان آغاز می‌شود. این واحد باید انجام دهنده کسب‌وکار اصلی و محوری سازمان نباشد؛ تا در صورت بروز اشکال در پیاده‌سازی ضرر قابل توجهی متوجه سازمان نشود. پس از آنکه تیم پروژه‌ سیستم‌ را راه‌اندازی و تمام اشکالات آن را برطرف کند، پیاده‌سازی در بخش‌های دیگر را مبتنی بر پیاده‌سازی آزمایشی آغاز خواهد کرد. برنامه‌ریزی این نوع پیاده‌سازی نیازمند مدت زمانی طولانی است.
3- روش تغییر سریع: تمرکز اصلی پیاده‌سازی در این روش بر چند فرآیند کلیدی است که تعداد آنها اندک خواهد بود. نمونه این نوع فرآیندهای کلیدی می‌تواند فرآیندهای ماژول مالی باشد. این روش پیاده‌سازی در مجموع مناسب سازمان‌های کوچکی است که بخواهند با پیاده‌سازی ERP رشد کنند و بزرگ‌تر شوند. هدف از این روش، پیاده‌سازی سریع ERP و بازمهندسی بر مبنای چند فرآیند از پیش‌تعیین ‌شده ERP است.
سازمان‌هایی که از این روش استفاده کرده‌اند به‌ندرت می‌توانند ادعا کنند که بازدهی زیادی از سیستم‌ جدید کسب کرده‌اند. اغلب سازمان‌ها این روش را به‌عنوان زیرساختی برای پشتیبانی از پروژه‌های دشوار آینده به‌ کار می‌برند. با این حال، بسیاری از آنها درمی‌یابند که سیستمی که با این روش پیاده‌سازی شده تنها کمی بهتر از سیستم‌ قبلی است؛ زیرا کارکنان را مجبور به تغییر عادات گذشته‌شان نمی‌کند. در واقع، انجام کار دشوار بازمهندسی فرآیندها پس از پیاده‌سازی سیستم‌ ERP چالش بیشتری را نسبت به زمانی که هیچ سیستمی وجود نداشته باشد در پی خواهد داشت؛ زیرا در حالت اول تعداد کمتری از کارکنان منفعتی از این کار احساس خواهند کرد.
در پیاده‌سازی سیستم‌های ERP، سازمان‌ها بیشتر از همه دچار چالش‌های مدیریتی و رفتاری می‌شوند؛ چالش‌هایی همچون عدم آمادگی کاربران، مقاومت در برابر تغییر، فقدان آموزش، خروج مجریان کلیدی پروژه‌ از جریان اجرای آن و فقدان طرح‌ریزی پروژه‌. در این میان اشکالات فنی همچون نقص‌های نرم‌افزاری و ایرادات صورت‌بندی نرم‌افزار نقش کمی دارند. اغلب پاسخ‌دهندگان، راه‌حل این مشکل را تاکید بیشتر بر مسائل مدیریتی و رفتاری در پیاده‌سازی ERP و همچنین بهبود فرآیندها پس از كسب تجربه پیاده‌سازی دانستند.
منبع

کامیون حمل زباله

منبع:مدیران ایران
روزی من با تاکسی عازم فرودگاه بودم. ما داشتیم در خط عبوری صحیح رانندگی می کردیم که ناگهان یک ماشین درست در جلوی ما از محل پارک خود بیرون پرید.
 رانندة تاکسی من محکم ترمز گرفت. ماشین سر خورد، و دقیقاً به فاصله چند سانتیمتری از ماشین دیگر متوقف شد!
 راننده ماشین دیگر سرش را ناگهان بيرون آورد و شروع کرد به فریاد زدن به طرف ما. راننده تاکسی فقط لبخند زد و برای آن شخص دست تکان داد. منظورم این است که او واقعاً دوستانه برخورد کرد.
 با تعجب از او پرسیدم: چرا شما اين رفتار را کردید؟ آن شخص نزدیک بود ماشین تان را از بین ببرد و ما رابه بیمارستان بفرستد! در آن هنگام بود که راننده تاکسی درسی را به من آموخت که هرگز فراموش نکرده و برايتان توضيح ميدهم:
 قانون کامیون حمل زباله. او توضیح داد که بسیاری از افراد مانند کامیون های حمل زباله هستند. آنها سرشار از آشغال، ناکامی، خشم، و ناامیدی در اطراف می گردند. وقتی آشغال در اعماق وجودشان  تلنبار می شود، آنها به جایی احتیاج دارند تا آن را تخلیه کنند و گاهی اوقات روی شما خالی می کنند.
 به خودتان نگیرید. فقط لبخند بزنید، دست تکان بدهید، برایشان آرزوی خیر بکنید، و بروید.
 آشغال های آنها را نگیرید تا به افراد دیگر ی در سرکار، در منزل، یا توی خیابان پخش کنيد.
 حرف آخر این است که افراد موفق اجازه نمی دهند که کامیون های آشغال روزشان را خراب کنند و باعث ناراحتی آنها شوند.
 زندگی خیلی کوتاهتر از آن است که صبح با تأسف از خواب برخیزید، از این رو..... افرادی را که با شما خوب رفتار می کنند دوست داشته باشید. برای آنهایی که رفتار مناسبی ندارند دعا کنید.

زندگی ده درصد چیزی است که شما می سازید و نود درصد نحوه برداشت شماست.