تصمیم گیری در مدیریت
ساعت ۱:٤٢ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۳٠ آذر ۱۳۸۸ : توسط : عیسی ذوقی خبوشان

تصمیم گیری در مدیریت

تعریف تصمیم گیری
تصمیم انتخابی است که از میان گزینه های ممکن صورت می گیرد.
تصمیم گیری فرآیندی است که از طریق آن یک راه کار به عنوان راه حل برای مسئله ای مشخص انتخاب می شود.

اهمیت تصمم گیری
از تعریف ها و تعبیرهایی که از صاحب نظران درباره اهمیت تصمیم گیری نوشته شده می توان نتیجه گرفت که تصمیم گیری همچون روح در کالبد وظیفه ای مدیریتی است که شامل برنامه ریزی سازماندهی تجهیز منابع و امکانات هدایت و کنترل به منظور دستیابی به اهداف سازمان در راستای نظام ارزشی جامعه و سازمان می باشد که در یک رابطه مکمل شخصیت مدیریتی مدیر را شکل می دهد.
مسئله
مشکل یا فاصله ای بین وضعیت مطلوب و وضعیت موجود.
تصمیم نگرفتن
تصمیم نگرفتن به همان اندازه اهمیت دارد که تصمیم به تصمیم نگرفتن می تواند اهمیت داشته باشد.
چه موقع باید تصمیم گرفت که نباید تصمیمی اتخاذ شود ؟
موارد ذیل در عدم اتخاذ تصمیم ممکن است مطرح شود.
1) مسئله وارد نیست یا در حال حاضر موردی وجود ندارد.
2) مسئله وارد است ولی مدیر نمی تواند تصمیم بگیرد زیرا اطلاعات کافی در دست نیست.
3) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود ولی تصمیم باید به وسیله دیگری اتخاذ شود.
4) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود و کسی جز او نباید درباره او تصمیم بگیرد ولی بهتر است تصمیمی گرفته نشود زیرا صلاحیت کافی برای اتخاذ تصمیم را ندارد.
5) مسئله مرتبط است تصمیم باید گرفته شود علی رغم اینکه اطلاعات ندارد الزاما باید تصمیم بگیرد.

 

 

 

نکات کلیدی در تصمیم گیری (1)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
2.    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.
3.    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
4.    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .
5.    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.
6.    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.
7.    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .
8.    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .
9.    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .
10.    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد
11.    سازمان در محدوده داخلی خود و استقلال و خود مختاری دارد و دیواره مرزی آن مانند حائل و حفاظتی عمل می کند که سازمان را از گزند عوامل محیطی نامطلوب مصون و در امان نگه می دارد و این یکی از وظایف حیاتی است که دیواره مرزی سازمان را انجام می دهد زیرا هر سازمانی باید تا حدودی مستقل از محیط و آزاد از دخالت ها عوامل محیطی باشد تا بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد .
12.    هر چیزی که خارج از مرز های سازمان قرار گیرد محیط ان سازمان به حساب می آید .
13.    محیط متشکل از دو بخش است :  محیط عمومی     محیط اختصاصی 
14.    محیط عمومی : محیطی که در برگیرنده تمتمی سازمان های موجود در اجتماع است .
15.    محیط اختصاصی : محیطی که در برگیرنده تمامی سازمان های موجود در اجتماع است .
16.    عوامل موجود در محیط عمومی که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد عوامل محیطی    عوامل تکنولوژی    سیستم آموزش و پرورش   سیستم سیاسی سیستم قانون گذاری       منابع طبیعی     مشخصات جمعیتی و مردمی     عوامل محیطی    عوامل اقتصادی  
17.    عوامل فرهنگی : زمینه های تاریخی ایدئولوژی ارزشها و هنجارهای یک جامعه را در بر می گیرد .
18.    عوامل تکنولوژی : سطح و میزان پیشرفتهای علمی و تکنولوژی یک جامعه در عملکرد و کارایی سازمان ای موجود در ان نقش مهم دارد .
19.    سیستم آموزش و پرورش : میزان سواد عمومی در اجتماع میزان کارایی و اثر بخشی سیستم آموزشی تعداد نتخصصین کرشناسان و افراد حرفه ای در جامعه و نسبت آن به کل جمعیت .
20.    سیستم سیاسی : جو سیاسی عمومی در اجتماع میزان تمرکز قدرت سیاسی ماهیت تشکیلات سیاسی و احزاب.
21.    سیستم قانون گذاری : قانون اساسی سیستم حقوقی و موازین و ماهیت آن حدود اختیارات قانونی دستگاه های دولتی قوانین و مقررات خاص حاکم بر چکونگی تشکیل وکنترل فعالیت  سازمان ها و قوانین مربوط به آن
22.    منابع طبیعی : فراوانی و نوع منابع طبیعی موجود و سهولت دسترسی به آن آب و هوا و سایر شرایط اقلیمی نیز در اینجا نقش موثر دارد.
23.    مشخصات جمعیتی و مردمی : ماهیت منابع شهر نشینی و ترکیب و تمرکز جمعیت در شهر ها.
24.    عوامل اجتماعی : ساختار طبقاتی تحرک و جابه جاییهای اجتماعی چگونگی تعریف نقش ها و تعیین وظایف اجتکتعی ساخت و ماهیت تشکیلات اجتماعی و چگ.نگی شکل گیری پیدایش و تکتمل موسسات و نهاد های اجتماعی .
25.    عوامل اقتصادی : کالبد و قالب کلی اقتصاد نوع اقتصاد همچنین عواملی از قبیل میزان سرمایه گذاری در ابزار  و وسائل تولید و نحوه چگ.نگی مصرف در جامعه .
26.    در حالی که محیط عمومی برای تمامی سازمان های موجود در اجتماع یکی و یکسان است محیط اختصاصی ار سازمان خاص همان سازمان می باشد .
27. عناصر و عوامل موجود در محیط اختصاصی سازمان های بازرگانی عبارتند از :                                                                                                 کسانی که مشتری خریدار و مصرف کننده کلاهای تولیدی سازمان ویا خدمات ارائه شده آن نند .
•    کسانی که مایحتاج سازمان را فراهم و در اختیار آن قرار دهند.
•    سازمان هایی که دررقابت با سازمان ما هستند .
•    عوامل سیاسی اجتماعی
•    تکنولوژی مورد استفاده سازمان
•    هیچ سازمانی نمی تواند منفک و مستقل از محیط خود باشد .
 
27.    سازمان و محیط یک سیستم اکولوژی را تشکیل می دهند و از آنجایی که محیط دایم در حال تغییر و تحول است سازمان نیز برای ادامه میباید دایم خود را منطبق و هماهنگ با تغییرات محیطی نماید  .
28.    سازمان درگیر تلاشی دایمی است که هر چه بیشتر و بهتر خود را با محیط و شرایط محیطی هماهنگ کند .
29.    فرآیندی که سازمان به وسیله ان خود را با محیط و شرایط محیطیش هماهنگ و منطبق می سازد فرآیندی پویاست که بنا به تغییرات محیطی مرتبا مورد تجدید نظر و دوباره سازی قرار می گیرد .
30.    رابطه و چگونگی ایجاد رابطه میان سازمان و محیط بسته به چهار نوع   تصمیم گیری است که عبارتند از :                                                                                 -  تصمیماتی که بر مبنای آن بخشی از کل محیط به عنوان حوزه و قلمرو خاص سازمان انتخاب و استراتژی های لازم برای اداره و کنترل آن بکار رفته است .
-  تصمیماتی که بر اساس آن ساختار وظایف و روابط کاری برای کنترل و هماهنگی میان تکنولوژی و استراتژی تعین می شود .
- تصمیماتی که بر اساس آن تکنولوی مناسب برای عملی کردن استراتژی ها انتخاب می شود .
-تصمیماتی که به منظور دوام و بقا سازمان اتخاذ می شود .
32. سطوح سه گانه مدیریت را می توان بر حسب نوع تصمیماتی که در هر سطح اتخاذ می شود یه طریق زیر دسته بندی می شود .
*رده سرپرستان یا سیستم های عملیاتی
*رده مدیران ارشد یا سیستم های استراتزیکی
*رده مدیران میانی یا سیستم های هماهنگ کننده میان سیستم های استراتژکی و عملیاتی
33.مدیرانی که در رده های عملیاتی قرار گرفته اند با مسائل و مشکلات عملیاتی روزمره و رفع و رجوع آن سر و کار دارند .
34. هدف مدیر یافتن راه حل و روش های عملیاتی موثر و اتخاذ تدابیری است که به موجب آن عملیات داخلی سازمان و حتی الامکان و بالنسبه از تغییرات تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشند .
35. نقش و وظیفه اصلی مدیرانی که در رده استراتژکی سازمان قرار گرفته اند
1/ بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناساییخطرات موجود در در آن و شناسایی محدودیت هایی است که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم گیری در سازمان تحمیل می کنند .
2/ یافتن فرصت و امکاناتی می باشد که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی سازمان به وجود آید .
36. رده های هماهنگ کننده در سازمان میان این دو رده عملیاتی و استراتزکی قرار گرفته است و با ایفاء نقش رابط و میانجی فعالیت های این دو رده را با یکدیگر هماهنگ می نماید .
37. وظیفه استراتژیکی مدیریت شامل تعیین قلمرو و استراتژیک و بقاء ورشد و سازگاری با محیط می گردد .
38 . وظایف عملیاتی مدیریت منطبق با حوزه های تصمیم گیری درباره  تکنولوژی و وظیفه هماهنگی میان دو رده استراتژکی و عملیاتی منطبف یا تصمیم گیری درباره ساختا وظایف و روابط کاری است .
39. مدیری که در رده خاصی قرار می گیرد مجبور و محدود به به تصمیم گیری درباره مسائلی که در حوزه مدیریتی او قرار گرفته اند وظیفه اصلی و اولیه او را تشکیل می دهد
40. اگر چه در سازمان های بزرگ معمولا هیئت رئیسه و مدیر کل مسائل و موضوعات استراتژیکی را مورد بررسی قرار می دهند ومدیران میانی بیشتر وقت و انرژی  خود را صرف هماهنگی عملیات می کنند و سرپرستان بیشتر با مسائل و مشکلات عملیاتی روزانه سر و کار دارند ولی در سازمانهای کوچک اغلب لازم می آید که مدیر و یا مدیرانی وظایفی را در هر سه رده انجام دهند.
.41 تصمیمات مدیر در ایجاد رابطه میان سازمان و محیط نقش مهم و موثر دارد
42.نوع تصمیمات بستگی به نوع و موضوع مدیریت هر مدیر دارد.
43. مشکل ترین نوع تصمیم گیری تصمیمات استراتژیکی است زیرا که در اینجا نا معلوم های محیطی نسبتا بیشتر است .
44. موفقیت مدیر در اتخاذ تصمیمات موثر برای برقراری رابطه میان سازمان و محیط بستگی به سهولت یا دشواری موقعیت تصمیم گیری و همچنین بستگی به مهارت و دور اندیشی او در تصمیم گیری دارد .
45. هر قدر میزان نامعلومی در محیط بیشتر باشد به همان اندازه تصمیم گیرنده به اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری خواهد داشت .برای این کار باید از یک طرف معلومی های موجود در محیط شناسایی و از طرف دیگر امکانات و توانایی های سازمان برای رویارویی با این نامعلومی ها ارزیابی و سنجیده شود بدیهی است که کیفیت مدیر و مهارت مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات موثر نیز عاملی است که در این ارزیابی باید در نظر گرفته شود .
46. میزان نامعاومی و یا نامعلومی اطلاعات در محیط را باید به عنوان یک متعییر در تصمیم گیری بشمار آید .
47. محیط متجانس و یک دست محیطی می باشد که درجه معلومی در آن زیاد است زیرا در چنین محیطی شرایط روشن و معلوم است و مدیر می داند که چه باید بکند و می داند که عکس و العمل او چه باید باشد .
48. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. تصمیم گیری در محیط نا متجانس مشکل تر از تصمیم گیری در محیط متجانس ا ست .
50. از نظر مدیر محیطی که عوامل و عناصر موجود در آن یا از ثبات نسبی بیشتری برخوردار اند و یا عوامل و عناصر موجود در آن دچار تغییر و تحولات کمتری می با شند محیطی ا ست که درجه نامعلومی آن پایین است .
51. اگر غالب عوامل و عناصر موجود در محیط دستخوش تغییر و دگرگونیهای زیاد باشد از دیدگاه مدیر این محیط محیطی با درجه نامعلومی بالا است .
52. عوامل موثر در درک و برداشت محیط:
•    تعداد عوامل موجود در محیط
•    تنوع و گوناگونی عناصر و ارکان موجود در محیط
•    تغییر و تحول عناصر محیطی
•    نا معلومی
53. علاوه بر محیط و شرایط محیطی برداشت و برآورد مدیر از موقعیت تصمیم گیری   به توانایی های موجود در سازمان و همچنین به منابع و امکاناتی که در سازمان برای رویارویی با مشکلات محیطیوجود دارد نیز بستگی پیدا می کند .
54. هر قدر توانایی و امکانات سازمان بیشتر باشد محیط قابلیت کنترل بیشتری پیدا می کند .
55. اطلاعات لازم برای حل مسایل معمولا از سه منبع تامین می شود .
*تخصص و دانش شخصی مدیر
*ادبیات مربوط به موضوع (شوابق .اسناد و مدارک . تحقیقات و پژوهشات مکتوب)
*استفاده از مشاورین و خدمات مشاورتی .
55. هر قدر محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است پیچیده تر باشد به همان اندازه تصمیم گیری دشوار تر می شود .
56.. اِمِری و ترست  چهار نوع محیط را شناسایی کرده اند که انها را بر مبنی بافت و زمینه ساده تر و یا پیچیده تری که دارند طبقه بندی کرده اند
57. معیار هایی که اِمِری و تریست در طبقه بندی انواع محیط به کار برده اند عبارت است از:
•    پیچیدگی محیط
•    تنوع عوامل و عناصر موجود در محیط
•    میزان تغییر و تحول و نا معلومی در محیط
58.انواع محیط از نظر اِمِری و ترست عبارتند از :
•    نوع اول :محیط آرام و با ثبات است .در این محیط عوامل مثبت (یعنی فرصت های مناسب برای سازمان ) و عوامل منفی (یعنی مسایل مشکلات و دشواری ها و عواملی که سازمان را مورد تحدید قرار می دهد و برای آن خطر افرین است ) به طور یکنواخت توزیع و در محیط پراکنده می شوند در نتیجه برخورد باآنها صرفابر حسب اتفاق و تصادف خواهد بود در چنین محیطی مدیر مجبور است که بیشتر بر اساس آزمون خطا عمل کند همچنین در این محیط حرکات تاکتیکی از اهمیت بیشتری برخوردار است .
•    نوع دوم : محیطی است که هنوز ثبات و آرامش در آن وجود دارد ولی محیطی است با پیچیدگی بیشتر زیرا در اینجا بر خلاف محیط نوع اول که عوامل مثبت و منفی مستقل از یکدیگر و با توزیع یکنواخت در محیط پراکنده شده اند.
•    نوع سوم : محیطی است که پیچیدگی آن بیش از دو  محیط قبلی است و محیط آرامش خود را از دست داده است .زیرا اینک رقبا وجود دارد و می توانند در مفپقابل حرکات تاکتیکی و استراتژیکی ما واکنش داده به نوبه خود برای بهره وری و استفاده از مزایای موجود در محیط حرکاتی نماید که مارا مجبور به عکس العمل و پاسخگویی نماید
•    نوع چهارم : محیط متلاطم و متشنج : و دشوار ترین موقعیت برای تصمیم گیری است در این محیط تغییر و تحولات نهادی و خود جوش بوده است و از درون محیط برمی خیزد .
59. بی ثباتی در محیط نوع چهارم ناشی از سه روند است :
•    پیدایش سازمان هایی که با پیوستن به یکدیگر و ایجاد ائتلافی سعی دارند که نیرو و توان لازم برای مواجه و غلبه بر شرایط موجود در محیط نوع سوم رابه دست آورند .
•    وابستگی روز افزون سیستم های اقتصادی سیاسی و اجتماعی و فرهنگی
•    اتکا روز افزون به تحقیق و پزوهش برای کسب قابلیت و توان بیشتری برای مبارزه با رقبا  .
60. مشکل بزرگ سازمان هایی که در محیط متلاطم و متشنج قرار گرفته اند این است که مجهولات برای سازمان مجهول است .
61.هدف از مطالعه محیط برونی سازمان آگاه شدن از عوامل و متغییر هایی است که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند تا با رعایت و در نظر گرفتن آنها مدیران سازمان بتوانند با واقعبینی بیشتری تصمیم گیری کنند .
62. هدف اصلی از مطالعه محیط بیرونی ایجاد تعادل و توازن مناسبی میان سازمان و محیط بیرونی است .
63. وظیفه اصلی مدیر در هنگام تصمیم گیری شناسایی عوامل داخلی و خارجی و تعیین اثرات ناشی از آنان در رسیدن به این تعادل مطلوب است.
64. در مدلی که لوین در سال 1947 پیشنهاد کرده است عوامل داخلی و خارجی (نیروهای) داخلی و خارجی نامیده شده اند و محیط (داخلی و خارجی ) (میدانی)است که این نیرو ها در آن فعالیت دارند برآیند این فعل و انفعالات تعیین کننده رابطه (تعادلی )است که در هر مقطع زمانی میان سازمان و محیط وجود خواهد داشت .
65. مدل لوین یک مدل نظری است .
66. بنا به مدل لوین وظیفه اصلی مدیر شناسایی نیرو های موجود در محیط و تعیین چگونگی اثر گذاری آنان بر روی یکدیگر و به روی سازمان می باشد .
67. برنز و استاکر به تشریح دو نوع ساختار پرداخته که یکی رامکانیکی و دیگری اورگانیک است .
68. برنز و استاکر خاطر نشان می سازند که ساختار مکانیکی برای سازمانی در محیط نسبتا آرام و باثبات و برای تصمیم گیری و حل مسایل نسبتا ساده روزمره و روتین مناسب و کارایی زیاد دارد .
69. برای سازمانی که در محیطی متلاطم و بی ثبات قرار دارد ساختار اورگانیک از مناسب و کارایی بیشتری برخوردار است .
70. نکته مهم در مطالعات برنز و استاکر این است که خوبی و بدیو کارایی یا عدم کارایی ساختار بخصوصی در ذات آن نیست بلکه این کیفیات بستگی به شرایط و مقتضیات محیطی دارد.

 

 

 

نکات کلیدی در تصمیم گیری (2)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.     کیفیت تصمیمات تابع کیفیت اطلاعاتی است که بر اساس آن تصمیم گیری اتخاذ می شود .
2.    برای تشخیص صحیح مسائل و  و نوشتن نسخه صحیحی برای حل مسایل مدیران باید سازمان خود و اصل و ذات سیستمی که سازمان را به وجود آورده است شناخته و باید فهمیده باشند که اجزاء مختلف در این سیستم چگونه کار می کند و سیستم چگونه خود را با محیط مطابقت می دهد .
3.    برای تصمیم گیری صحیح و موثر دو نوع اطلاعات ضروری است :
•    اطلاعات اساسی درباره ذات و طبیعت سازمان اطلاعاتی که به وسیله آن می توانیم به فلسفه وجودی سازمان پی ببریم .
•    اطلاعات درباره وضعیت سازمان یعنی اطلاعاتی درباره رفتار مدیران در سازمان انگیزه روحیه و اشتیاق به کارکنان سازمان ساختار و عملکرد شبکه ارتباطات  فرایند و مکانیسم تصمیم گیری تولید و در آمد سازمان و به عبارتی دیگر اطلاعاتی که به وسیله آن موقعیت و وضعیت فعلی سازمان برای ما روشن باشد
4.    میزان معلومی یا نا معلومی در محیط تابع میزان اطلاعات موجود در محیط است .
5.    حجم اطلاعاتی که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد  بستگی به شناخت آشنایی و دانش او از محیط و موقعیت بستگی دارد .
6.    هر چقدر که ماهیت مسئله ای برای تصمیم گیرنده شناخته تر باشد درجه اتکا به اطلاعات و معلومات موجود بیشتر خواهد بود .
7.    مسئله مهم در رابطه با اطلاعات و نقش تصمیم گیری تعیین نوع حجم اطلاعاتی است که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد .
8.    جمع آوری و پردازش اطلاعات باید به عنوان یکی از مراحل ضروری و مهم اولیه به شمار آید و نباید تنها با فرض اینکه در هنگام تصمیم گیری اطلاعات لازم وجود خواهد داشت .
9.    علت عدم توجه کافی به جمع آوری اطلاعات و یا مهم تلقی نکردن آن به عنوان یک متغیر در مدل های کلاسیک تصمیم گیری ناشی از وجود فرض انسان اقتصادی و انسان  عقلایی در این مدل هاست.
10.    دو گروه تصمیم گیری را باید از یکدیگر تشخیص داد :
•    تصمیماتی که اتخاذ و اجزاءآن منجر به نتایجی با ارزش یا سود مند می شوند تصمیماتی که با اتخاذ آن می توتن به اهداف مطلوب و مورد نظر رسید
•    تصمیماتی که منظور از اتخاذ آن کسب اطلاعاتی است که بر اساس آن بتوان تصمیمات بهتری در گروه اول اتخاذ نمود .
11.    اگر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در دسترس تصمیم گیرنده باشد جمع اوری اطلاعات نیز آسان و کم هزینه خواهد بود .
12.    ارزش اطلاعات را باید بسته به این دانست که اطلاعات تا چه اندازه احتمال انتخاب راه حل بهتری را افزایش دهد .
13.    در محیطی که تئوری کلاسیک تصمیم گیری متصور شده است دو فرض مهم وجود دارد 1.مدیر می تواند به درستی نتایج ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی کند .2.مدیر می تواند نتایج و عواقب ناشی از تصمیم را کنترل نماید .
14.    در تئوری کلاسیک تصمیم گیری فرض است که تصمیم گیرنده اطلاعات را برای تصمیم گیری و کنترل کامل روی تصمیم دارد .
15.    تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم گیری در شرایط معلوم است زیرا تصمیم گیرنده در موقعیتی می باشد که می توتند به طور دقیق عواقب ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی نماید .
16.    تصمیم گیری چیزی بیش از انتخاب مطلوب ترین راه هز میان راههای مختلف نخواهد بود .
17.    در حالت نامعلومی تصمیم گیری بیشتر بر اساس ذهنیات قضاوت تجربیات قبلی مدیر و احساسی که او درباره موضوع دارد انجام می گیرد .
18.    به طور کلی 3 نوع نا معلومی  تشخیص داده شده است :
•    .هنگامی که محیط یا بخشی از آن برای مدیر معلوم و یا پیش بینی نیست
•    .هنگامی که مدیر نمی داند که تغییر و تحولات محیطی چه اثراتی به روی او و سازمان خواهد گذاشت .3.هنگامی که مدیر نمیداند که نتیجه تصمیماتی که او در مقابله با تحولات محیطی می گیرد چه خواهد بود .
19.    در رابطه با محیط و نامعلومی های آن سازمان معمولا نقشی انفعالی داشته است به این معنی که سازمان به محیط و عوامل محیطی به عنوان داده های غیر قابل کنترل و غیر قابل تغییر نگریسته و فقط سعی به این نموده است که تا جایی که ممکن است خود را با آن منطبق و سازگار نماید .
20.    استراتژی نوع اول (مدافعین) با انتخاب ای ن استراتژی سازمان می خواهد محیط با ثباتی برای خود بوجود آورد بدین منظور سازمان بخش کوچکی از کل محیط رابه عنوان قلمرو خاص خود انتخاب می کند و تمامی نیرو و منابع خود را در آن متمرکز و صرف تولید چند کالای تخصصی معدود می نماید .
21.    استراتژی نوع دوم : (پیشتازان)این استراتژی تقریبا عکس استراتژی مدافعین است در اینجا سازمان سعی می کند با اختراعات و تولیدات انتکاری و با یافتن بازار های بکر و تازه امکانات جدیدی رابرای خود بوجود آورد سازمان به دنبال نوآوری است .
22.    جستجوی دقیق و دائم محیط برای یافتن فرصت های بالقوه نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان هایی که از استراتژی دوم استفاده می کنند دارد .
23.    از آنجایی که ماهیت اصلی استراتژی نوع دوم یافتن فرصت های جدید است به آنها پیشتازان گفته می شود .
24.    استراتژی نوع سوم (مقلدین )در این استراتژی سعی شده است که از ویژگی های مفید هر دو نوع استراتژی پیشتازان و مدافعین استفاده شود .بدین معنی که سعی شده است مانند مدافعین با ایجاد یک محیط با ثبات ریسک رابه حداقل و مانند پیشتازان با ایجاد انعطاف پذیری زیاد فرصت برای ایجاد سودبری و منفعت را به حداکثر برساند .
25.    در استراتژی نوع نوع سوم سازمان صبر می کند و تنها بعد از این که معلوم شد که تولیدات جدید و ابتکاری و یا بازار های جدیدی که پیشتازان پیدا کرده اند آتیه دارند و مناسب رشد و ترقی دیگران نیزهستند آن موقع وارد آن می شوند در واقع تقلید از دیگران است .
26.    استراتژی نوع چهارم ( منفعلین ) در اینجا   در اینجا استراتژی به معنای واقعی وجود ندارد در واقع حالتی است که در اثر غیاب یک استراتژی خاص در سازمان و یا در اثر عدم استفاده صحیح و موثر از یکی  از سه استراتژی قبلی بوجود آمده است عملیات سازمان الگوی خاصی ندارد و ثباتی در ان مشاهده نمی شود .
27.    دراستراتژی نوع چهارم حرکات در سازمان مقطعی است و میان آنها یک رابطه منطقی با یک سازگاری و هماهنگی کلی وجود نداد .
28.    سازمان نیروهای خود را متعهد و مقیدبه یک استراتژی خاص نمی نماید .
29.    سیستمی که به وسیله آن وظیفه مهم اطلاع گیری و اطلاع رسانی انجام شود را سیستم اطلاعاتی مدیریت می گویند .
30.    سیستم اطلاعاتی مدیریت در قالب  اطلاعات ضروری و به موقع جمع آوری طبقه بندی و تجزیه و تحلیل می شود و در اختیار مدیران سازمان قرار می گیرد .
31.    اطلاعاتی که به وسیله سیستم اطلاعاتی به مدیر داده می شود باید :    
•    اطلاعات به روز تازه و جدید باشد. 
•     اطلاعات باید صحیح درست دقیق و قابل اعتماد باشد و مدیر باید به صحت و درستی اطلاعات اطمینان داشته باشد .
•    اطلاعات باید درباره اصل قضیه باشند 
•     اطلاعات باید به مدیر داده شود که مورد نیاز او باشد .
•    اطلاعات باید حتی الامکان کامل بوده و همه اطلاعاتی باشند که مدیر به ان نیاز دارد .
32.    سیستم اطلاعاتی معمولا طی چهار مرحله بوجود می آید :
•    مطالعه و بررسی سیستم اطلاعاتی موجود(یعنی ماهیت و کیفیت اطلاعات و چگونگی جریان و استفاده از ان مورد بررسی قرار می گیرد .)
•    تعیین اولویت های اطلاعاتی (مدیران به چه اطلاعاتی نیاز دارند .)
•    طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
•     انتخاب کامپیوتر
33.    در طراحی و پیشنهاد سیستم اطلاعاتی جدید عامل مهمی که باید درنظر گرفت لیست اولویتهای اطلاعاتی سازمان است .
34.    سیستم اطلاعاتی باید برای کل سازمان در نظر گرفته شود .
35.    عامل مهم در تعیین اولویتهای اطلاعاتی نیاز های کلی سازمان است ونیاز های اطلاعاتی حوزه های سازمانی در مرتبه دوم هستند .
36.    سیستم اطلاعاتی از منابع داخلی و خارجی (از محیط های داخلی و خارجی سازمان ) اطلاعات می گیرد .
37.    انواع اطلاعات در سه سطح میران ارشد(استراتژیکی )معاونین(تاکتیکی)سرپرستان(تکنیکی )تقسم بندی شده اند .
38.    وظیفه اصلی مدیریت در سطح استراتژکی برنامه ریزی و سیستگذاری های دراز مدت است.
39.    میران میانی تصمیمات تاکتیکی می گیرند به وسیله تصمیماتی که در این سطح گرفته می شوند از یک سو طرح و برنامه ریزی مدیران ارشد به مرحله اجرا در می اید و از سوی دیگر فعالیت سرپرستان کنترل می شود .
40.    وظیفه اصلی مدیران ارشد در سطوح فوقانی مدیریت برنامه ریزی های دراز مدت استراتژیکی است در حالی که وظیفه اصلی سرپرستان در سطوح تحتانی مدیریت کنترل عملیات کوتاه مدت و کنترل فعالیت های روزمره اجرایی است وظیفه اصلی مدیران در سطح میانی این است که مانند واسطه و نقطه مشترکی میان این دو سطح عمل می کنند
41.    تصمیمات تکنیکی به وسیله سرپرستان اتخاذ می شود وظیفه اصلی سرپرستان کنترل عملیات روزانه است
42.    تصمیم گیری در سطح تکنیکی از نظم بیشتری برخوردار است .
43.    تصورات غلط درباره اطلاعات
•    کامپیوتر می تواند تمامی اطلاعاتی راکه مدیر به آن نیاز دارد در اختیار او قرار دهد
•    هر قدر اطلاعات بیشتر باشد تصمیمات بهتر خواهند بود .
•     اطلاعاتی را که مدیر خواسته است اطلاعاتی هستند که او به آنها نیاز دارد .
•      اگر مدیر همه اطلاعاتی را که نیاز دارد داشته باشد به کیفیت تصمم گیری افزوده خواهد شد
•    .دادن اطلاعات بیشتر به مدبر به کیفیت تصمیم گیری های او خواهد افزود .
44.    در هر تصمیم گیری معمولا یک عامل ریسک و نامعلومی وجود دارد .

 

 

 

نکات کلیدی در تصمیم گیری (3)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان
1.    کارولین اسمارت از زمره صاحبنظرانی است که در مورد روابط میان متغییر ها و چگونگی تصمیم گیری در شرایط بحرانی مدلی ارائه کرده است .
2.    به نظر کارولین اسمارت کیفیت تصمیم گیری با چهار نوع خطا در تصمیم گیری رابطه معکوس دارد :
•    به اشتباه راه حل صحیح را نپذیرفته آن را رد می نماییم. 
•     به اشتباه راه حل غلطی را به جای راه حل صحیح بپذیریم .
•     مسئله غلطی را حل کنیم .
•     مسئله صحیحی را صحیح حل نماییم ولی موقعی که دیگر دیر شده و کار از کار گدشته است .
3.    در مدل کیفیت تصمیم گیری تابع سه عامل است :کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند .بیان صحیح و روشن هدف.قوت درک و توان ذهنی وشعوری تصمیم گیرنده .
4.    کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند خود به دو عامل بستگی دارد :
•    سیستم بتواند به اسانی و با کارایی از عهده دریافت و جذب اطلاعات ورودی به سیستم براید .
•    هیچ گونه مانع در کانال های ارتباطی وجود نداشته باشد و اطلاعات دریافت شده بتواند به سهولت منتقل شوند .
5.    هر چه فصله فیزیکی وروانی میان واحد های مختلف سیستم بیشتر باشد احتمال پارازیت بیشتر خواهد بود .
6.    حجم سنگین اطلاعات ورودی به سیستم موجب بروز عوارض و مشکلات زیادی خواهد شد:
•    از انجایی که سیستم قادر به جذب و پردازش تمامی اطلاعات ورودی نخواهد بود ناگزیرباید فقط به بخش هایی از اطلاعات دریافتی را انتخاب و مورد توجه قرار گیرد
•    .ان قسمت از اطلاعاتی که سازمان فرصت و امکان استفاده از آنها را نیافته است باید نگهداری و به حافظه سپرده شود .سنگینی بار اطلاعاتی موجب تاخیر و معطلی زیاد می شود و سبب از کارافتادگی مجاری ارتباطی می شود .
7.     توانایی به بیان صحیح لهداف و توان ارزیابی صحیح نتایج و عواقب حاصله از اتخاذ یک تصمیم تابع دو عامل قرار گرفته است :
•    قوه درک و توان ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده
•     بدی و کیفیت پایین تصمیم گیری گروهی
8.     منظور از قوه درک و توان ذهنی و شعوری توانایی تصمیم گیرنده در تعبیر و تفسیر اطلاعات یافتن راه حلهای ابداعی و ابتکاری ارزیابی انها و انتخاب یکی از میان دیگران است .
9.    دوعامل منفی سناخته شده که قوت درک وتوان ذهنی تصمیم گیرنده را محدود می کند :
•    کیفیت پایین تصمیماتی که گروه تصمیم گیری به دلیل وجود و حالت یکفکری اتخاذ می شود .
•    فشارهای روحی ناشی از اضطراب نگرانی که تصمیم گیرنده در معرض ان قرار دارد .
10.    اجرای تصمیم به دو عامل بستگی دارد :
•    فاصله موجود میان کسانی که تصمیم می گیرند و کسانی که موظف به اجرای این تصمیمات می شوند .
•     توانایی واحد های مختلف سازمان به تغییر روش و هماهنگ کردن خود با شرایط و مقتضیات جدید در سازمان که میزان این توانایی رابطه معکوس با میزان انعطاف پذیری دستورها و مقررات در سازمان دارد .
11.     حالاتی که در شرایط اضطراری به وجود می اید :
•     انسان دچار گیجی و ابهام می شود .
•    اطلاعات تحریف می شود .
•    تصمیم گیری گروهی دچار نابسامانی می شود .
•    اجبار به اطاعت و پیروی از دستورات از پیش تعیین شده .
•    غافلگیری و در نتیجه عدم امادگی برای تصمیم گیری
12.    اصطلاحا تصمیم گیری در سازمان منقبض است یعنی از تعدادافراد تصمیم گیرنده کاسته می شود .
13.    تصمیم گیرنده ای که تحت فشار روحی زیاد قرار دارد توجهش بیشتر معطوف به مسایل مقطعی و کوتاه مدت می شود واز نظر گرفتن عواقب و نتایج دراز مدت غافل می شود
14.    فشاز روحی باعث می شود که فکر بسته شود .
15.    در شرایط بحرانی اطلاعات تحریف می شوند :
•    اختلال در سیستم پردازش
•    جا و مکان تصمیم گیرنده
16.    درشرایط بحرانی اطلاعات بیشتری باید توسط نفرات کمتری رسیدگی و ارزیابی شود .
17.    در دو حالت تصمیم گیرنده مجبور می شود که از مجاری ارتباطی کمتر و کوتاه تری استفاده نماید :
•    حجم زیاد و بار سنگین اطلاعات ورودی به سازمان
•       لزوم پاسخگویی و عکس العمل سریع در مقابل مسائل
18.      مکان تصمیم گیرنده در سلسله مراتب می تواند هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی دارای اثرات سوئی به روی اطلاعات باشند .
19.    فقر اطلاعاتی یعنی محروم ماندن از دریافت اطلاعات .
20.    در زمان بحران معمولا تصمیم گیری منحصر به افرادی می شود که در عالیترین مرتبه سازمان قرار گرفته اند و مورد اعتماد شخصی ریاست سازمان می باشد .در این حالت واحد متمرکز ی در سامان پدید می اید که به احتمال قوی متشکل از افرادی یکجور و متجانس هستند .
21.    وجود پدیده یک فکری در گروه ناشی از وجود مسئله ای است که منشا و مبدائی کاملا متفاوت از سایر مسایل در سازمان دارد زیرا این مشکلی است که ریشه نه درفرد دارد و نه در سازمان .
22.    یکی از علل و عوامل بسیار مهم در قضاوت ضعیف دانست گروه های منسجم است .
23.    شدت اثر گذاری بحران بر روی  سازمان  بستگی به میزان پیش بینی و تدارکاتی دارد که سازمان برای رویارویی با بحران نموده است و همچنین بستگی به تغییر و تحولاتی خواهد داشت که باید برای غلبه در بحران در سازمان بوجود اورد ..
24.    در شرایط اضطراری تصمیم گیری دقیق و سریع ضروری و حیاتی است .
25.    مشکلات اجرای تصمیم می تواند ناشی از عوامل زیر باشد :
•    واحد های مامور اجرای تصمیم انگیزه کافی برای انجام تصمیم ابلاغ شده را ندارد
•    موانع وپارازیت های موجود در مجاری ارتباطی و همچنین روش کار و تکنیک های عملیاتی خشک و انعطاف پذیر .
•     واحد های اجرایی دستور های دریافت شده برای اجرای تصمیم را نمی فهمند .
26.    توصیه ها و دستور هایی برای رویارویی و دفع بحران :
•    بایداز رسیدن به یک توافق زود رس و بی موقع در تصمیم گیری جلوگیری کرد .  
•    باید از تحریف اطلاعاتجلوگیری کرد  .
•      باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد  .
•      باید انعطاف پذیری بیشتر در دستورها بوجود اورد.
•      باید برای تصمیم گیری آمادگی داشت    .
•     باید مانع از شکست در اجرای تصمیم شد.

 

 

 

نکات کلیدی در تصمیم گیری (4)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    منظور از مشارکت ، سیستم مدیریتی است که درآن اعضا سازمان در تصمیماتی  که اتخاذ می شوند صاحب نفوذند کمسیون ، جلسه ،شورا و ... از جمله  تدابیری است که می توان به وسیله آن فکر ونظریات  مختلف را از افراد جمع آوری کرد.
2.    مک گرگور معتقد است که باید به جای تئوری
xتئوری y را پایه و اساس سازمان مدیریت دانست .
3.    سازمان سنتی : سازمان سنتی سازمانی است که در آن کارمند مشارکت و دخالت زیادی در تصمیم گیری ها ندارد.
4.    مک گرگور معتقد است که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و برآورده شدن خواسته های درونی می شود .
5.    آرجریس : اعتقاد دارد که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و براورده شدن خواسته های درونی او می شود .
6.    بنیس : با جسارتی از دیگران اعتقاد دارد دموکراسی اجتناب ناپذیر است و مفاهیم سنتی موجود در مدل هایی ازقبیل بوروکراسی  وبر برای سازمان های امروزی مناسب نیست .
7.    لیکرت چهار سبک مدیریت را تشخیص داده که سطح چهارم مدیریت را مدیریت مشارکتی می نامد .
8.    اگر بخواهیم از  مشارکت به  عنوان یک تکنیک در مدیریت استفادهکنیم باید مشارکت را دخالت داشتن افراد در  فرایند تصمیم گیری تعریف کنیم .
9.    مک فارلند معتقداست مدیر می تواند میزان و محتوا مشارکت افراد را در تصمیم گیری به ترتیبی تعیین نماید که منطبق با شرایط و تجربیات واقعی در محیط کار باشد .
10.    مهمترین متغییر ها از نظر مک فارلند :
•    مهارت و تخصص مدیر
•        تجربه مهارت و توانایی مرئوسین
•      موقعیت
11.    مشارمت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است .
12.    ریشه های مدیریت مشارکتی را می توان در تئوری دموکراسی سوسیالیستی و نئو کلاسیک و انسان گرایانه مدیریت یافت .
13.    فرصیه اصلی در دموکراسی این است که هنگامی که دانش تک تک افراد به یکدیگر ملحق و از آن به طور جمعی و یکجا استفاده شود .
14.    هرزبرگ و مزلو معتقد هستند که براوردن نیاز های اساسی افراد نقش مهمی در رضایتمندی کارایی و تولید انها ایفامی کند .
15.    بر خلاف مکتب سوسیالیسم که هدف از مشارکت تحول و رشد کلی جامعه است هدف انسان گرایان در پشتیبانی از مشارکت کارمندان در امور رشد و شکوفایی فرد در چهار چوب سازمان است .
16.    مکتب نئوکلاسیک ها مشارکت را یکی از ارکان اصلی سازمان و مدیریت به شمار می آورد .
17.    مشارکت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است و تلاش برای ایجادمدیریت مشارکتی تلاشی برای معرفی و وارد کردن مفاهیم دموکراتیک به صنعت است .
18.    یکی از تحقیقات اولیه وبا ارزش درباره مزایا و محدودیت های مشارکت به عنوان تکنیکی در مدیریت به وسیله نیمن و اسمیت در دهه 1930 طی یک دوره چهار ساله انجام گرفت .
19.    در اوایل دهه1950 پیتر دراکر مدل مدیریت بر مبنای هدف را معرفی می کند .
20.    هدف اصلی در مدل دراکر ادغام و بهم پیوستن اهداف فردی و گروهی با اهداف کلی سازمان است .
21.    ویژگی اصلی این مدل همکاری و مشارکت رئیس و مرئوسین در تعیین اهداف و چگونگی نیل به این اهداف است .
22.    ویژگی های تصمیم گیری متمرکز :
•    اهداف کاملا تعریف شده و روشن باشد.  
•         تقسیم کار در سازمان معلوم و معین باشد .
•      مهارت های لازم برای انجام وظایف در مرئوسین وجود دارند
•    عوامل خارجی در محیط سازمان را تحدید و آن را در معرض خطر نابودی قرار می دهد .
•     افراد می دانند که به سرعت عمل نیاز است .
•     افراد تجربه قبلی با تصمیم گیری متمرکز داشته باشند .
23.    ماندی و همکارانش به این نتیجه ریده اند که اصولا اثرات مشارکت در تولید و کارایی بدرستی معلوم و شناخته شده نیست و شواهد و مدارک زیادی از وجود یک رابطه مثبت میان مشارکت از یک سو و رضایت شغلی و تولید بیشتر ازسوی دیگ باشد وجود ندارد.
24.    میتنبرگ معتقد است از آنجایی که بعضی از تصمیمات بسیار تخصصی و تکنیکی هستند ، تخصص و دانش تخصصی برای اداره سازمان ضروری می باشد – و طبیعی است که کارشناسان ، متخصصین و صاحبان چنین دانشهایی ، صاحب قدرت و نفوذ باشند .
25.    توزیع قدرت و عدم تمرکز آن هنگامی به طور کامل وجود خواهد داشت که قدرت ، نه بر اساس مقام و نه بر اساس دانش تخصصی ، بلکه بر اساس عضویت در سازمان توزیع شود وهریک از اعضا ، سهم مساوی در تصمیم گیری داشته باشند .
26.    دموکراسی یعنی توزیع قدرت بر اساس قانون
27.    بررسی و مطالعاتی که استراس و روزنستاین درباره مشارکت کارگران در هشت کشور در آسیا ، روپا و خاورمیانه انجام داده اند نیز مؤید این امر است . این مطالعات نشان می دهند که :
•    شرکت دادن سطوح پایین تر سازمان در تصمیم گیریها ، اکثر تدبیری بوده است که مدیران سطوح بالاتر از آن به عنوا ان راه حلی سمبولیک برای رفع تناقضات ایدئولوژیکی استفاده نموده اند .
•     در عمل مشاهده شده است که شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، اولاً از موفقیت محدود و پراکنده ای برخوردار بوده است ،
•     ثانیاً موفقیت آن بیشتر در رابطه با مسایل پرسنلی و رفاهی بوده است تا در امور مربوط به تولید
•    شاید ارزش واقعی شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها این باشد که به وسیله آن می توان تعارضات و اختلافاتی را که معمولاً در سازمان بروز میکند ، مرتفع نمود . همچنین با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، مدیریت می تواند زمینه لازم برای پذیرش و پیروی از نیات و خواسته های خویش را فراهم آورد
28.    که درباره مدیریت مشارکتی نخست دو فرضیه رامورد توجه قرار داد :
29.    فرضیه قابل سنجشی است که اظهار میدارد که مشارکت کارکنان در امور تصمیم گیری منجر به افزایش تولید می شود .فرضیه ای است که ارزشی و نمی توان مانند فرضیه اول آن را سنجید .
30.    مینتزبرگ دانش و تخصص افراد را به عنوان یک متغییر مطرح کرد.
31.    هرسی و بلانچارد خبرگی را به عنوان عامل مهم در مسئله مشارکت مطرح می نماید .
32.    منظور از بلوغ  رشد و رسیدگی سنی و یا تعادل روانی نیست ، بلکه کارمند بالغ ، کارمندی است با خصوصیات زیر :
•    کارمندی که در او اشتیاق و خواست برای نایل شدن وجود دارد .
•     کارمندی که دارای آمادگی و توانایی قبول مسؤلیت است .
•    کارمندی که تحصیلات ویا تجربه و مهارت لازم برای انجام وظایفی که به او محول شده است را دارا می باشد .
33.    مطالعات نشان می دهند :
•    هر قدر بلوغ فرد در کاری که انجام می دهد بیشتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد بیشتر است.
•    هرقدر خبرگی فرد یا گروه کمتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد کمتر خواهد بود
   34..مزایای مشارکت اشاره شد که ارزش مشارکت ، تابع ارزشهای اجتماعی – فرهنگی هر جامعه خاص است . مهمترین مزایای مشارکت :
•    با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها به آنها می فهمانیم که به توانایی واستعدادهای بالقوه ایشان اعتماد داریم .     
•    در اثر مشارکت در تصمیم گیریها ، فرد احساس یکی بودن با سازمان می کند و کار در سازمان حالت و کیفیت مثبتی به خود می گیرد . 
•    شرکت دادن فرد در تصمیم گیریها این احساس را در او بوجود می آورد که نظرات او مهم و خودش مطرح است .
•    اگر به تعداد بیشتری از مرئوسین اجازه مشارکت در امور داده شود به تعداد کمتری رئیس نیاز خواهد بود
•    .مشارکت می تواند در درک و فهم بهتر اهدافی که به دنبال آن هستیم و در درک و فهم بهتر مکانیسم هایی که برای نیل به این اهداف به کار گرفته ایم ، مؤثر باشد .
•    .دعوت از افراد به مشارکت در تصمیم گیریها ، در واقع نوعی قدرشناسی از ایشان است . مشارکت کارمند در امور می تواند از دو طریق در افزایش کارآمدی و اثر بخشی او مؤثر باشد .
•    .افراد صاحب نفوذ عموماً نسبت به کار خود احساس مسئولیت بیشتری می کنند و راضی تر از کسانی هستند که از نفوذ کمتری برخوردارند .
•    9.در یک طرح، مشارکت مدیریت و اتحادیه در تصمیم گیریها نتایج زیر را بوجود آورد : الف ) اثر مثبت مالی ب ) اثر مثبت رفتاری ج ) نگرش بهتر افراد نسبت به کار
•    با مشارکت اعضا در امور ، عقاید و نظرات مدیریت مقبولیت بیشتری پیدا می کند و همکاری با مدیریت بیشتر می گردد .
•    در نتیجه افزایش در مشارکت : کاهش در موارد تخلف از قوانین ایمنی ، کاهش در میزان سوانح و حوادث ، کاهش در میزان وقت تلف شده و کاهش در هزینه ها .
•    با توسل به روش و تکنیکهای سنتی مدیریت نتایج کوتاه مدت چشمگیری را می توان به دست آورد ، ولی این به قیمت ضایعات بیش از اندازه منابع و سرمایه های انسانی است .
34.    محدودیتهای مشارکت :
•      نهضت مدیریت علمی دارای نظراتی است که عکس فلسفه مدیریت بر اساس مشارکت می باشد .
•      یکی از عوامل بسیار مهم در اینکه آیا مشارکت ، عملی و اجرا شدنی است یا نه ، زمان و محدودیت زمانی است . 
•    این فرض صحیح نیست که همه کارکنان از نظر علاقه مندی به مشارکت در تصمیم گیریها و از نظر صلاحیت برای اظهار نظر در امور یکی و یکسانند .      کارکنان به مشارکت در اموری که رابطه مستقیم با کارشان ندارد و یا اموری که در آن ذینفع نیستند ، علاقه ای ندارند .
.شاید اصولاً این فرض که کارمند بی صبرانه منتظر ایستاده است تا ما او را در کار دخالت دهیم صحیح نیست .
•    .برخورد بعضی از مدیران با مسئله مشارکت ، سطحی و ظاهری است .
•    .همانطور که ممکن است مدیر در مفیدی و اثربخشی واقعی مشارکت مرئوسین در تصمیم گیری شک داشته باشد ، در مرئوسین نیز تردید و دو دلی برای مشارکت در تصمیم گیریها مشاهده می شود .

35.    مطالعات و تحقیقاتی که در سازمان درباره  مشارکت کارمندان در امور و تصمیم گیریها انجام گرفته است ، عموماً این نظریه را تایید می کند که اکثر کارکنان مایلند در تصمیماتی که در رابطه با کار آنها اتخاذ می شود ، دخالت و نفوذ بیشتری داشته باشند .
36.    در حالی که مشارکت باید واقعی باشد تا مؤثر باشدمتاسفانه آنچه که در سازمانهای امروزی زیاد به چشم می خورد مشارکت کاذب است .
37.    رئیس باید با فکری باز و بدون پیش فرضیات و پیش قضاوتها ، مزایا و معایب همه جانبه مشارکت را به دقت ارزیابی کند و تصمیم مقتضی اتخاذ نماید .