دلایل شکست و فروپاشی سازمانها در سده اخیر
ساعت ٢:٠٠ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۳٠ آذر ۱۳۸۸ : توسط : عیسی ذوقی خبوشان

 دلایل شکست و فروپاشی سازمان‌ها در سده اخیر

 مدیریت و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌رو 

 

نویسنده : مصطفی مومنی

در دنیای امروز، آگاهی از موضوعات مهم، توانایی برجسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است که مدیران این عرصه پرهیاهو باید به آن مسلح شوند. اطلاع از آنچه شایستگی توجه دارد و آگاهی از زمینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مستعد، دانشی بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بدیل است که حتی به عنوان توان رقابتی در اختیار آن دسته از مدیرانی قرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرد که به آن معطوف شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و افکار و اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را بر تحلیل و بررسی هرچه دقیق‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر آن متمرکز کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند.
پیش از صرف منابع که دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تجدیدناپذیر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به شمار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌روند، تعیین اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، چگونه ممکن است اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تخصیص منابع بدون درنظر گرفتن اهمیت اقدامات آینده، دانسته شود حال آنکه علت شکست و فروپاشی بسیاری از سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در سده اخیر، تشخیص نادرست در شناسایی اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اجرایی و راهبردهای سازمانی بوده است.
آنچه مدیران ارشد سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بیش از پیش باید به آن توجه کنند همخوان‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی راهبردها و استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها با واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و حقایق دنیای امروز است. این مهم، محقق نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود جز با دانستن چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌رو و بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از دانش پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های متخصصان و به دست گرفتن ابتکار عمل نسبت به دیگر رقبا.
چارچوب کلی مقاله حاضر برگرفته از کتاب «
Management Challenges» اثر پیتر دراکر است که با دیگر مباحث علم مدیریت درآمیخته و در حقیقت سعی شده تا موضوعات مهم و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌انگیز قرن حاضر (سده 21میلادی) دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی و حیطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن به تفکیک، در سیری منطقی بیان شود.


تغییر در فرضیات گذشته
در بیان این موضوع که اکثریت قریب به اتفاق مفروضات قرون گذشته علم مدیریت، دچار تغییرات محتوایی و یا ساختاری شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند تذکر داده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که برپا ساختن سازمان بر پایه این فرضیات، اشتباهی جبران‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیر است. آنچه مسلم به نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسد نوسازی زیر بناهای مبتنی بر اندیشه مدیریت است تا بتوان بر آن نظام‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پایداری را در قرون حاضر و آینده استوار کرد چرا که بنایی هر چند رفیع بر پایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای پوشالی به زودی فرو خواهد نشست.
از آن جمله فرضیاتی که چندی قبل به عنوان اصولی ثابت و خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیر تصور می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

حوزه فعالیت مدیریت، درون سازمان است
پر واضح است که اینک با پیدایش عرصه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تاثیرپذیر محیطی که در قلمرو تاثیر و تدبیر مدیران سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها هستند، اندیشه اعمال قدرت، صرفاً از مجرای ساختار درونی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، امری خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر شده و در عمل مدیران را به فعالیت مدیریتی در حوزه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خارج از سازمان واداشته است زیرا سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به مثابه سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های باز، دائماً در حال تبادل داده و ستاده با محیط هستند و این ارتباط بر ضرورت گسترش فعالیت مدیران در میدان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بیرونی سازمان، دلالت دارد. شاید در گذشته که بیشتر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها همچون ساعت، سیستمی بسته بودند و با محیط خارج تماس و ارتباطی نداشتند، این انگاشت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها صحیح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نمود، اما شاید در سده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آینده که هر چه بیشترنیاز سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به محیط بیشتر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و مرزهای درون و برون سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها کم‌‌‌‌‌‌‌‌‌رنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، این اندیشه (منحصر شدن حوزه فعالیت مدیریت به درون سازمان) گزافی بیش نباشد.
صرفا یک راه برای درست اداره کردن انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازماندهی منابع وجود دارد.
اگر قید انحصار این فرضیه برداشته شود شاید بتوان آن را به عنوان فرضیه پذیرفت، اما بطلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری این فرضیه با توجه به پیشرفت علومی نظیر رفتار سازمانی و منابع انسانی آشکار شده است. اکنون که در عالم واقع، مصادیق سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موفق، با بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از متدهای اداره انسانی متفاوت وجود دارد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان با استناد وقوعی، بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌پایه بودن فرضیه فوق را اثبات کرد. آنچه باعث شده تا گذشتگان عالم مدیریت بر این اندیشه ماندند، پیشرفت اندک علمی آنها بوده زیرا که شاید راهی جز یک راه برای اداره انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناختند و پرواز اندیشه انسانی در حیطه علم و معرفت اوست، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به ایشان حق داد اگر بگویند که تنها یک راه برای اداره انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازماندهی منابع وجود دارد حال آنکه آنها صرفاً یک راه را برای این مهم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناختند.

قلمرو حقوقی، سیاسی و اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، ثابت و مشخص است
در سده‌های گذشته به لحاظ کوچک‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن محیط و محدود بودن عرصه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، قلمروهای اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ثابت بود، اما با پیدایش پدیده همه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیر جهانی‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان برای سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها مرزی مشخص تصور کرد. پیدایش شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های چندملیتی، گواه آشکار این نکته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند که مرزهای اقتصادی به سرعت وصف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیری در حال تغییرند.
از سویی با گسترش کسب و کارها، تعدد معاملات و دادوستدها و بروز مشکلات جدید، عرصه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های حقوقی بیش از پیش گسترش یافته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و هر روز مرزهای قبلی خود را درمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌نوردند و نگاهی تازه بر اندیشه بازرگانی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌اندازند. تجدیدنظرهای حقوقی و پیدایش قوانین تجارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جهانی، حکایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده این حقیقت‌اند که مرزهای حقوقی نیز از ثبات برخوردار نیستند.
از نگاه سیاسی نیز قلمرو سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها دچار تغییر شده است. بسیاری از سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در مسیرهای تعیین شده از سوی دولت های خود حرکت نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و تن به سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آنها نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند، این مطلب، بیانگر متغیر بودن مرزهای سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست.
پس با صراحت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان گفت که فرضیه ثابت و مشخص بودن قلمروهای حقوقی، سیاسی و اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها نیز فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای منسوخ است که نباید به عنوان زیربنای اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان قرارگیرد، بلکه نامشخص‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن آن قلمروها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای راستین از این گفتار باشد.

فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و کاربران نهایی فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، ثابت و مشخص‌اند
از آغاز انقلاب صنعتی تا به امروز، این فرضیه و فرضیاتی از این قبیل، زیربنای مدیریت کاربردی بوده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، اما با پیدایش فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدید و سردرگمی صاحبان فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در فروش سیل کاربران آن فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، نخ‌‌‌‌‌‌‌‌‌نما بودن فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نظیر فرضیه مذکور واضح شده است. تکنولوژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نظیر فناوری اطلاعات از این مقوله بوده و ناقض فرضیه مذکور به شمار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌روند. در دنیای پیچیده امروز در بسیاری از موارد، کاربران نخستین فناوری اطلاعات مشخص نیستند و نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان کاربران نهایی آن را مشخص کرد و ثابت بودن آن به طریق اولی دارای ابهام است. در بسیاری از موارد دیگر نیز چنین است. یعنی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان فناوری را ثابت و مشخص دانست و کاربران آن را محدود کرد.

فرضیات و راهبردهای جدید
پس از آنکه ناکارامدی فرضیات گذشته آشکار شد، لازم است فرضیات و نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدیدی را جایگزین آن کرد زیرا اگر به فکر اصلاح علمی باشیم لاجرم باید پس از انکار اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته، اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نو با اصولی مستدل را جایگزین کرد.
آنچه در این مبحث، ارائه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود حقایقی است از دنیای مدیریت در قرن 21 که لازم است در فرضیات ملحوظ شود. واقعیاتی که اگر نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازان مدیریت در ارائه فرضیات آنها با چشمانی نگران به آن نگاه نکنند، یقیناً دچار اشتباهات پیشینیان خود خواهند شد و استنباط‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی بدون کاربرد، در دنیای فوق مدرن امروز، حاصل خواهد شد که این تلاش بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ثمر را پاداشی جز دفن شدن در صندوقچه تاریخی کتب علم مدیریت نیست.
لاجرم باید این نکات را که منشاء وقوعی در سده 21 دارند، در فرایند ساخت‌‌‌‌‌‌‌‌‌و‌‌‌‌‌‌‌‌‌ساز فرضیات دخیل کرد تا از خشت و گل این واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، زیربناهای نظری استواری پدید آید تا آیندگان علم سازمان بتوانند بر آن سازه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نیکو برپا کنند.

سقوط نرخ تولد نوزادان
اولین و شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین پدیده قرن حاضر، تغییر روند رشد جمعیتی در دنیاست که چشمی واقع‌‌‌‌‌‌‌‌‌بین و اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای حقیقت‌‌‌‌‌‌‌‌‌جو، در تعیین راهبردهای سازمان آن را در نظر خواهد گرفت. دیگر نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان در اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان، پرداختن به جمعیت عظیم رو به صعود را گنجاند. زیرا آمار و ارقام سرشماری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها چیزی خلاف این را ثابت می‌کنند.
دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ بیش از دیگران باید به این موضوع اهتمام ورزند و جهت‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخشی برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و رهیافت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را برای پلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک با در نظر گرفتن این حقیقت جدی، همسان سازند.
آنچه حائزاهمیت است کم شدن تعداد جوانان وافزایش تعداد بازنشستگان و کهنسالان در قرن 21 است، شاید سال‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آینده، شاهد به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری بازنشستگان در سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و ادارات باشیم و نیروی کار جوان و فرهیخته، استراتژیک‌ترین منبع سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باشند.

تعریف کارکرد
در گذشته شاید تعریف کارکرد آسان بود. چندی پیش شعار
The more is best معیاری برای کارا بودن سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها تلقی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد و هرچه تولیدات بیشتر بود نگاه به کارکرد آن سازمان نگاهی خوش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما در دنیای امروز شاید باید شعارهایمان را تغییر دهیم و شاید باید گفت The best is more شاید باید کارکرد را در ارزش افزوده کالاها در مقایسه با دیگر کالاهای مشابه دانست. آنچه امروزه به کالبد مفهوم کارکرد، جانی دوباره بخشیده است در حقیقت با آنچه در دهه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته و در اوایل انقلاب صنعتی به آن پرداخته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اختلافی نه چندان اندک دارد. با گسترش کسب و کارها تعریف کارکرد به عنوان اصلی ثابت، امری خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر خواهد بود. لذا سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید پیش از هر چیز در تعیین مفروضات زیربنایی خود تعریفی از کارکرد، متناسب با کسب وکار خود ارائه دهند تا در حین چینش معقولات و مقدمات نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود، دچار سردرگمی نشوند.
بنابراین همه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید به این مسئله فکر کنند که مفهوم کارکرد نظام کسب و کار چیست؟ به نحوی که تعریف کارکرد و معیارهای آن به گونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای باشد که برای آن سازمان، ارزش به حساب آید. زیرا که تعیین استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر تعریف خاص کارکرد، استوار است.

رقابت جهانی
در سده‌های 18 و 19، مفهوم بازارهای ملی مطرح نبود و صرفاً هدف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بازار تولیدکنندگان، به بازارهای نزدیک و در دسترسشان منحصر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما چندی بعد در اوایل قرن 20 میلادی نگاهی فراتر به مقوله بازارهای هدف، باعث شد تا حرکتی آگاهانه در جهت به چنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری بازارهای ملی، آغاز شود. آنگاه تولیدکنندگان با برداشتن سهمی از آن بازارها، به کسب سود و اداره بخش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بازار خود مشغول بودند. در ابتدای قرن حاضر، سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها دانستند که باید نگاهی جهانی و فرامرزی بر بازارها و مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنندگان داشته باشند. زیرا تعریف بازار دچار تغییری بنیادین شده بود. اینک به هر جا که مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده موثر وجود داشته باشد بازار اتلاق می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. حتی اگر آن مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده در کرات دیگر باشد. با این نگاه به زودی مرزها در نوردیده شد ودیده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به سوی دستان مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنندگانی با شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گفتاری دیگر معطوف شد.
در چنین شرایطی، رقابت به معنای جدی و بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌رحم خود جلوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. رقابتی که اگر غفلت در آن وارد شود عمر سازمان را به یکباره با خود می‌‌‌‌‌‌‌‌‌برد و شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ را به چند صباحی به کارگاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های متروک و بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ارزش تبدیل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که حتی مرتزقانشان را جز اندوه، ثمره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخشد.
در دنیای رقابت قرون گذشته شاید آنکه نیروی کار ارزانی در اختیار داشت، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست گوی سبقت را از رقیبان خود برباید و عرصه تولید را با چالشی نگران‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده مواجه کند، اما اکنون، در این محیط رقابتی پیچیده، آنچه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را بر رقبای آنها پیشی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری نیروی کار است. چه بسا نیروی کار ارزانی که با بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری پایین خود موجبات مرگ زودرس سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را تضمین کند و نیروی کاری که در سایه فناوری مجهز به سلاح بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری شده است، بقا و پایداری سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را تداعی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.
از نگاهی دیگر در عرصه رقابت جهانی، جهش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تکنولوژیکی در پیشی گرفتن از رقبا و همپایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی تکنولوژیکی برای پیشگیری از عقب ماندن از رقبا رمزی بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بدیل است.
بنابراین سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید در محیط رقابت جهانی خود را به فناوری روز آراسته کرده و با به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری نیروی کار بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور، ثبات و حضور خود را در بازارهای جهانی مستدام کنند، زیرا در صورت فقدان هر یک از دو بال، بایستگی و شایستگی لازم و کافی در دستان گردانندگان سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها (مدیران) جای‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیر نخواهد شد.

ناهمخوانی میان واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی واقتصادی
در گذشته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نه چندان دور، صاحبان قدرت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی (دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها) صاحبان قدرت اقتصادی نیز بودند و در تعیین راهبردهای اقتصادی، ظرافت سیاسی را لحاظ می‌کردند، اما دیری نپایید که با پیدایش شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های چندملیتی و ابرسازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی، دیگر اعمال سلایق سیاسی دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها امری دشوار شد و قدرت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی، عزمی راسخ در تعیین راهبردهای اقتصادی با در نظر گرفتن اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب و کار خود داشتند. البته این جدایی لازم و لاجرم بود زیرا میان واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی و اقتصادی، شکاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های عمیقی به‌‌‌‌‌‌‌‌‌وجود آمده بود که زبان آنها را با هم متفاوت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد. از سویی سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر تحریم و بایکوت، اصرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد و از سوی دیگر واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی بر ارتباط هر چه بیشتر با آن بازارهای بکر را هدف قرار داده بود.
این شکاف هر روز بیش از پیش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و این حقیقت به عنوان واقعه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای انکارناپذیر باید در بنای فرضیات سده 21 موثر باشد. شاید برای آنانکه هنوز سعی در همخوان سازی واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی و واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی دارند، چندصباحی دیگر وقت لازم است تا شکست اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را به شکلی ملموس با از دست دادن سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود، مشاهده کنند. از این رو چاره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نیست جز پذیرفتن و در نظر داشتن شکاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موجود بین حقایق سیاسی واقتصادی.

سبک رهبری
در سده حاضر شیوه و سبک رهبری به عنوان یکی از چهار وظیفه اصلی مدیریت هر سازمان نیز دچار تغییرات اساسی شده است. تغییراتی که با تجدید بنیان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های رهبری همراه بوده است و آن را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان اصطلاحاً «رهبری دگرگون» نامید.
رهبری دگرگونی، دارای رویکرد تغییر در فرایندهای اداری، مالی، اجرایی و اطلاعاتی و فرایندهای داخلی سازمان است. دراکر عقیده دارد که حداکثر هر 18 ماه یک‌بار باید تمام فرایندهای کهنه سازمان، تجدید نظر شوند. این تغییرات باید همسان با تغییرات تکنولوژیکی و تغییرات دانش فراسازمانی (محیط) باشد به نحوی که هر تجدید فرایند به لحاظ کارایی دارای ارزش افزوده نسبت به فرایند گذشته باشد. برای مثال سرعت طی فرایند کوتاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر شود و با اتلاف انرژی و هزینه در آن کاهش یابد. البته انجام این تغییرات، مستلزم داشتن دانش تغییر (دانش دگرگونی) و ریسک‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری است.
رهبران دگرگونی علاوه بر انعطاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری محیطی بسیار بالای خود باید در همخوان سازی با فرایندهای جدید سرعت عمل بالایی از خود نشان دهند.
آنچه پیش از همه برای رهبران دگرگونی، حائزاهمیت است، همراه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی نیروی انسانی با تصمیمات مدیران دگرگونی است. به این معنا که اگر پیش از انجام تغییرات در فرایندها، نیروی انسانی درگیر با آن فرایندها، ضرورت تغییرات را در نیابند و یا اصولاً معتقد نباشد و یا به هر دلیلی در برابر آن مقاومت کنند، رهبری دگرگونی را دچار مشکل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و چه بسا که باعث مرگ سازمان دگرگون‌‌‌‌‌‌‌‌‌خواه شوند، بنابراین شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین وظیفه مدیرانی که به انجام تغییرات اعتقاد دارند، این باشد که این باور خود را در فرهنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ سازمان جای اندازند و دیگر کارکنان را با خود همراه کنند. البته آموزش در این زمینه، والاترین نقش را ایفا می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.
رهبران دگرگونی باید سه وظیفه زیر را بخوبی انجام دهند تا شاهد تجدیدپذیری بهینه فرایندهای سازمان باشند: اول آنکه: «دیروز را به فراموشی سپرند» و ملاک کار خود را وضعیت امروز خود و محیط قرار دهند. البته این به معنی دور ریختن تجربیات گذشته نیست که یکی از ارزشمندترین دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های هر سازمان تجربه اوست، اما برای انجام تغییرات باید نگاهی به فراروی داشت و خود را به اوضاع و شرایط حال سازمان معطوف کرد.
شاید در گذشته، بزرگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین تولیدکننده به سبک خاصی بوده است، اما اکنون محیط دارای رقابتی دیگر است و رقبایی متفاوت با رقبای دیروز و اوضاعی کاملاً متغیر حاکم شده است. بنابراین اگر گفته شود دیروز را به فراموشی بسپرید، حکمتی نهفته برای وصول به رهبری دگرگونی در خود دارد.
دوم آنکه همه سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان با دگرگونی هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستا شوند. اگر شعار دگرگونی داده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و مدیران دیروز سازمان، خود را رهبران دگرگونی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نامند، باید در اولین گام‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان را منطبق با اصل «تغییر»، همسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی و هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستاسازی کنند، زیرا مقدمه اجرایی شدن دگرگونی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، تعیین راهبرد‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر مبنای تغییرات است و اگر سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر این بنیان استوار نشوند یقیناً اهداف عملیاتی و کارکردی نیز هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستایی با دگرگونی نخواهند داشت. در این حالت، هرگز تغییری اتفاق نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌افتد که بتوان مدیری را مدیر دگرگونی و رهبران را رهبران دگرگونی نامید.
نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، پیش ازاعمال تغییرات در فرایندها و جایگزینی روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدید به جای روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های قبلی لازم است به صورت آزمایشی در فضایی نمونه، که به آن اصطلاحاً نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی یا شبیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گویند. باید اجرای مقدماتی انجام شود. در این فضای نمونه که به مدت حداکثر 4 هفته به انجام فرایند جدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازد، مدیران به ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و مشکلات دگرگونی و احیاناً عدم همخوانی آن با فرایندهای دیگر و یا ماموریت سازمان، پی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌برند.
نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، در حقیقت سپر پذیرش ریسک تغییرات است. رهبر دگرگونی با اعمال آن تغییرات در محیطی کوچک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر، خطرات و هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های شکست تغییر را کاهش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد تا بتواند بهینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین روش تغییر فرایندها را کشف کند. آنچه در نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی حائزاهمیت ویژه است شرایط فضای نمونه و یا شبیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی شده است که باید تا حد امکان بیشترین انطباق و همخوانی با فضای اصلی سازمان را داشته باشد. یعنی نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای انتخاب شود که از نظر ویژگی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها تشابه بسیاری زیادی با محل اصلی اجرای تغییرات داشته باشد. اگر این‌‌‌‌‌‌‌‌‌چنین نباشد و کاراکترها و شرایط فضای نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی شده با فضای اصلی متفاوت باشد، کارکرد اصلی و نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی که همان کشف معایب و ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های فرایند جدید است از دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رود و در عمل، فرایند نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، عملیاتی پوچ و ناکارآمد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
در نگرش دگرگون‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، سه دام بر سر راه مدیران و رهبران دگرگونی وجود دارد که اهتمامی خاص به آنها را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌طلبد و اگر توجهی ویژه در فهم این سه تله اعمال نشود، مرگ زود هنگام رهبری دگرگونی را به دنبال خواهد داشت. این سه دام عبارتند از:

الف- ناهمخوانی فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نوآوری با واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک
واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک، همان آمار، کارکردها و واقعیاتی هستند که پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود در طول اجرای راهبردهای سازمان پدید آیند. برای مثال سازمان برآورد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که پس از اعمال سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان به فلان نتایج و ثمرات دست خواهد یافت، اما پس از ورود نوآوری، اختلاف بسیار زیادی بین آنچه برآورد شده بود، با آنچه واقع شده است به دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آید.
همواره باید مدیران از این سودهای بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌حساب و کتاب که توجیه راهبردی موجهی برای آن وجود ندارد پرهیز کرده و صد البته زیان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های عمده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای که آن هم قابل تغییر براساس راهبردهای سازمان نباشد، علامت خطر در رهبری دگرگونی است. در چنین شرایطی، مدیران دگرگونی باید نگران شوند و از تکرار این اتفاقات پیشگیری کنند و واقعیاتی را گوارا بدانند که اختلاف معناداری با سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و راهبردهای دگرگونی نداشته باشد.

ب- دانستن فرق نوآوری با چیزهای تازه
مدیران دگرگونی باید تفاوت میان نوآوری و خلاقیت با حوادث و اتفاقات تازه را دریابند. دانستن این مهم باعث می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا هر اتفاق نو و تازه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای، فرصت نوآوری قلمداد نشده و هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اضافی و صرف بیهوده منابع وانرژی را به دنبال نداشته باشد.
شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین فرق نوآوری با چیزهای تازه در ارزش آفرینی است. البته این نگاه باید از منظر مشتری باشد تا نتیجه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نیکوتر داشته باشد.

پ- دانستن فرق بین حرکت و اقدام
پس از تصمیم سازمان مبنی بر انجام تغییرات در فرایندها، جوی بین کارکنان و مدیران حاکم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که آنها را به سوی تغییرات سوق می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. همگان حرف از دگرگونی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌زنند و به دنبال آن می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گردند، اما نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌دانند چگونه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به آن دست یافت.
فرق حرکت و اقدام در همین است. حرکت، همان راه افتادن بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌روش برای انجام دگرگونی است، اما اقدام می‌‌‌‌‌‌‌‌‌داند چگونه و با چه روشی، تغییرات صورت گیرد. البته مقدمه اقدام، حرکت است، اما نباید تصور کرد که با حرکت به سوی دگرگونی کار تمام شده است، بلکه باید به کارکردی کردن راهبردهای دگرگونی اهتمامی خاص داشت تا اقدامی بهینه در راستای عمل دگرگونی در سازمان صورت گیرد.

قلمرو اطلاعات و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن
اطلاعات به عنوان منبع سازمانی استراتژیک، دارای جایگاهی ویژه در تقسیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی منابع سازمان است. دانش سازمانی که حاصل دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نیکو و تدوین خردمندانه اطلاعات است. در بسیاری از مواقع به عنوان مزیت رقابتی مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. زیرا دانش سازمانی منبعی کمیاب است که تقلید از آن کاری بسیار دشوار بوده و شایان توجهی ویژه است.
هدف اصلی منبع اطلاعات همچون دیگر منابع، ثروت‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی برای سازمان است بنابراین اصولاً به دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای از اطلاعات به دید منبع نگریسته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که این هدف را به طور مستقیم یا غیرمستقیم پیگیری کند. البته ثروت‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی کلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین هدف هر منبع است. شاید موثرترین هدف که برای این منبع ویژه گفته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، پشتیبانی از تصمیمات و تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی است. تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری به عنوان یکی از خطیرترین وظایف هر مدیر، نیازمند مقدمات و حمایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی است. این مقدمات و حمایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به‌‌‌‌‌‌‌‌‌وسیله اطلاعات فراهم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا مدیر بتواند در زمان لازم و در مکان موردنیاز تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری کند.
در بعضی موارد به جای تکیه بر فناوری اطلاعات و اطلاعات مفید، بر جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری صرف اطلاعات تکیه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. شاید این عمل به مثابه دویدن دور استخری باشد که مملو از آب است و از آب آن استخر استفاده نشود. جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات به تنهایی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند کارایی داشته باشد. بلکه باید اطلاعات مفید و موردنیاز به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های علمی (فناوری اطلاعات) تدوین و جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شود. اکنون باید پرسید اطلاعات مفید چه نوع اطلاعاتی هستند و از چه راهی باید جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شوند؟

سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به چه اطلاعاتی نیاز دارند؟
در این بحث باید توجه کرد که اطلاعات موردنیاز سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به دو دسته اطلاعات عمومی (که موردنیاز همه سازمان است) و اطلاعات خاص (که موردنیاز مدیران می‌‌‌‌‌‌‌‌‌باشد و نیاز هر مدیر با دیگری متفاوت است) تقسیم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
اطلاعات خاص، توسط خود مدیران تعیین می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که از چه نوعی است یعنی وی با توجه به نیازهای اطلاعاتی خود بیان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که برای اخذ تصمیمات به چه اطلاعاتی نیاز دارد و باید دقت شود که تنها همان اطلاعاتی که وی نیاز دارد در اختیار آنها قرار گیرد. زیرا تورم اطلاعات، موجب سردرگمی مدیران در تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. اطلاعات عمومی که همه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به آن نیاز دارند و باید برای کسب و جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری آنها بکوشند به چهار دسته تقسیم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود:
الف- اطلاعات زیربنایی: همان اطلاعات سنتی غالب سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست که از چرخه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آنها به صورت خودکار تولید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. صورت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سود و زیان، ترازنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و به طور کلی اطلاعات حسابداران رایج در بین حسابداران.
این اطلاعات، ارزش بسیار زیادی دارند. زیرا انحرافات اصلی سازمان را بازمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناسند وخطرات حاد را گزارش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و ثمره فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته سازمان را با دید آماری، صریحاً بیان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند.
ب- اطلاعات بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری: شیوه افزایش بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری از منابع کلیدی سازمان و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های به کار رفته در فرایندهای سازمانی حاصل این دسته از اطلاعات است.
این اطلاعات با تمرکز بر کارآیی و اثربخشی، دانش مربوط به بهینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان را جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری کرده و راهکارهایی بومی با شرایط آن سازمان برای افزایش آن کارآیی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ارائه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد.
پ- اطلاعات شایستگی: آن دسته از اطلاعاتی که به عنوان منبع استراتژیک سازمان، موجب مزیت رقابتی و برتری بر رقبا و ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی برای مشتریان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و ابزاری مهم برای سازمان در عرصه رقابت است. برای مثال اطلاعات مربوط به ترکیبات مواد شوینده و یا اطلاعات مربوط به خط تولید صنایع و ... که هر یک به نوبه خود جزو اسرار و دانش‌گران قیمت سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌باشند و باید از دسترس رقبا محفوظ بمانند.
ت- اطلاعات توزیع منابع کمیاب: آن دسته از اطلاعاتی که به شیوه تخصیص منابع کمیاب و استراتژیک سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازد. برای تخصیص منابع ابتدا باید اطلاعات جامعی از منابع داشت و سپس از نیاز سازمان کاملاً مطلع بود تا بتوان توزیع و تقسیمی شایسته انجام داد.
برای جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات منابع باید دانست که منابع کمیاب کدامند؟ شاید بتوان سرمایه و عملکرد کارکنان را منابع کمیاب سازمان نامید. دراکر معتقد است که کمیاب‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین منبع سازمانی در سده 21، انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کارآمد هستند. انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی فرهیخته که از تمام ظرفیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود برای افزایش کارایی، استفاده کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند. این کارآمدی نیروی انسانی، مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین مسئله قرن حاضر است که شایسته توجهی دوچندان است.
ث- سازماندهی اطلاعات: پس از جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات، آنچه بر ارزش آنها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاید و مجموعه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به نام دانش را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازد، سازماندهی و دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی اطلاعات است. این امر، تا آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌جا اهمیت دارد که بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، به اطلاعات دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نشده و سازمان نیافته به چشم داده خام می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نگرند و برای آن ارزش افزوده قائل نیستند. ضرورت سازماندهی اطلاعات، امری واضح است و نیاز به اثبات ندارد، اما برای تقریب به ذهن، مثال انباری که نامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در آن جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شده و روی هم ریخته شده است کفایت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند تا ناکارآمدی آن اطلاعات انباشته شده را آشکارتر کند.
اطلاعات سرگردان و طبقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نشده که در بسیاری از موارد معظل تورم اطلاعات را پدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آورند، باید به زودی از چرخه اطلاعات خارج شوند تا برای استفاده از دیگر اطلاعات موجود تزاحم ایجاد نکنند. در این راستا مدیران باید دو نکته را بیاموزند:
1. کنار گذاشتن اطلاعاتی که سودمندی ندارد (بلکه به چشم مزاحم به آنها نگاه کنند)
2. سازماندهی، تجزیه و تحلیل و معنی نمودن اطلاعات موجود.
این دو توانایی، اساسی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین راهکار در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری کارا از اطلاعات است که اگر رعایت نشود مشکلاتی خطرساز پدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آورد. زیرا این اطلاعات ناکارآمد با ایجاد مزاحمت برای دیگر اطلاعات سودمند، مانع بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسانی به موقع (در زمان تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری) به مدیر مربوطه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند و ضمن ایجاد سردرگمی برای آن مدیر، تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری را مبهم و دشوار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند. بنابراین رعایت اصول سازماندهی اطلاعات، اصلی مهم در ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری اطلاعات است که برجستگی و ارزشمندی این منبع استراتژیک را تعیین هویت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.

بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه
بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری و مقدمه آن کارایی، شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین اصل در صرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌جویی منابع و انرژی باشد که خود باعث کاهش هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و قیمت تمام شده محصولات و خدمات می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
شاخص بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، ترکیب موثر کارایی و اثربخشی است که در نقطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای بهینه، با فرض ثابت بودن ورودی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها موجب افزایش خروجی چرخه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
در قرن بیستم، چندی پیش از این، هنگام سخن گفتن در مورد بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، کارایی و اثربخشی کارکنان دستی (که از نیروی جسمی خود در کار استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردند) به ذهن متبادر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد و در آن راستا، اصول مدیریت علمی تیلور راهگشای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن آن کسب و کارها بود.
اصول موردنظر تیلور با شفاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی وظیفه هر فرد و مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌زدایی در کارهای تجزیه شده و آسان و نظارت و کنترل دایمی سرپرستان به حداقل‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی حرکات اضافه، در افزایش کارایی گرایش داشت که منجر به افزایش تولید و در نتیجه افزایش بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد.
اکنون، در سده 21، دیگر بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دستی مدنظر نیست، زیرا در عصر حاضر بسیاری از کارها دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر هستند و فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دستی به دستگاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و ماشین‌‌‌‌‌‌‌‌‌آلات واگذار شده است. در دوره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای که کارها دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، باید سخن از بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان فرهیخته باشد. کارکنانی که به جای استفاده از بازوان خود باید بیشتر از فکر و اندیشه خود کمک بگیرند.
در تبیین این موضوع، ضمن بیان این‌‌‌‌‌‌‌‌‌ نکته که قرن 21 متعلق به کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه است، شش عامل برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری این کارکنان معرفی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود:
الف- پرسش
در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه باید این سوال را مطرح کنیم که: ماهیت این وظیفه چیست؟ در گذشته، در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی کارهای دستی این سوال مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد که کار چگونه باید انجام شود؟ اما اکنون باید پرسید؛ وظیفه چیست؟ با متمرکز نمودن کارکنان بر وظیفه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان از کارهای حاشیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای دوری جست، با توجه به اینکه کارهای دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر معمولاً برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی شده نیستند.
ب- مسئولیت بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه برعهده خود آنها باشد.
کنترل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دایمی مدیران در قرن 20، یادآور این مفهوم است که بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ورسازی، وظیفه مدیران است، اما در این نگاه در عین واگذاری این مسئولیت به کارکنان، پاسخگو بودن آنها در مقابل این مسئولیت را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان انتظار داشت.
پ- نوآوری پیوسته
تمامی فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه باید همراه با نوآوری و خلاقیت پیوسته و دایمی باشد و حتی به عنوان یکی از عوامل و معیارهای اثربخشی باید توجهی ویژه به آن داشت.
ت- یادگیری و یاد دادن
یادگیری باعث افزایش انعطاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری و انطباق کارکنان نسبت به تغییرات محیطی، تکنولوژیکی و علمی روز می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. این امر به تنهایی، رمزی از رموز پایداری سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست.
این خواسته مدیران در عصر دانش برپایه تعلیم و تعلم استوار است. زیرا تعلم خود باعث نهادینه شدن دانش در سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. در حقیقت کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با آموزش یادگیری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود به دیگران باعث ترویج آن دانش شده و موجب تعمیق باور به آن دانش، در ضمیر ناخودآگاه همان کارمندان فرهیخته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. این امر، باید مستمراً از سوی مدیران خواسته شود تا کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه آن را به عنوان یکی از وظایف دائمی خود قلمداد کنند.
ث- در نظر گرفتن جنبه کمی و کیفی
در اصول مدیریت تیلور، مفهوم بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، استوار بر افزایش کمی تولیدات بود و شعار «افزایش تولید» به عنوان الگوی جدی مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما اکنون نباید صرفاً به جنبه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کمی توجه کرد. زیرا کمیت در بسیاری از کارهای دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر، معنی ندارد. بنابراین با نگاهی کمی و کیفی باید معیارهایی برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری در کسب و کارهای امروزی (دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر) تعیین کرد تا کارکنان فرهیخته در عین توجه به کمیت، کیفیت کارها را نیز در چالش بهبود قرار دهند.
ج- علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندی
باید زمینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی فراهم کرد تا کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندی، خواستار بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از همه فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باشند و با میل و رغبت به سوی بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری حرکت کنند.
علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندسازی کارکنان به سازمان و سرنوشت آن، امری است که در گذشته نیز بر آن تاکید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شده است و روشی نیست که محصول اندیشه امروزی علم مدیریت باشد، اما مسلماً شیوه علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندسازی کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با کارکنان دستی متفاوت است و این موضوع، مبحث جداگانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌طلبد.
دراکر در کتاب چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مدیریت، معتقد است که بزرگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین چالش مدیریتی در سده 21، بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه در سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست و اگر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بتوانند در این مهم، کارکنان را همراه خود سازند نیمی از مسیر موفقیت را پیموده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند.

خود مدیریتی
خودمدیریتی، قابلیتی است که در قرن 21 همه کارمندان باید به آن مسلح شوند و شاید بتوان گفت اولین مرحله در سبک مدیریت در دنیای امروز، پدیده خودمدیریتی است.
برای دست یازیدن به این بایستگی باید به چهار سوال پاسخ داده شود. 1. توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟ 2. کار کردن من چگونه است؟ 3. راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب اطلاع و گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری من چگونه است؟ 4. ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟ پس از پاسخ دادن به این سوالات باید در مورد مسئولیت ایجاد ارتباط با دیگران نیز مباحثی ارائه شود.

• توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟
برای اطلاع از توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود باید ضمن قیاس نتایج مورد انتظار با واقعیت موجود، بازخورد عملکرد خود را تجزیه و تحلیل کرده و پس از دانستن آن قابلیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به شکلی ویژه بر آن تمرکز کرد تا موجبات توسعه آن توانمندی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ایجاد شود.
پس از شناسایی ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بایستی کارهایی را که نباید انجام داد فهرست کرد تا از صرف منابع در مواردی که استعداد کمتری دارند خودداری شود.
در تمام این فرایند باید دقت شود تا برخودبینی ناشی از هوشمندی غلبه شود. این خودبینی که با تصور دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه بودن به دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آید باعث غرور کاذب و عجب شده و بر ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، حقایق و واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موجود، سرپوش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذارد. پیشگیری از این آفت، تلاشی برای به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری هر چه بهتر توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود است.

• کار کردن من چگونه است؟
اطلاع از روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌ کار کردن خود، ضروری است. فرایندهای انجام کار باید به شکلی آگاهانه درک شوند و در صورت بهینه نبودن، کارا و بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور شوند.

• راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گزارش‌دهی و گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری
لازم است بدانیم که هر کدام از ما چگونه کسب اطلاع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم آیا بیشتر از مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نوشتاری نظیر خواندن بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیریم و یا از مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آوایی نظیر شنیدن استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم.
دانستن این موضوع در نحوه رویارویی با زیردستان و مدیران مافوق بسیار موثر است و از سویی باید جهت گزارش دادن به مدیران بالاتر شیوه کسب اطلاع آنها را هم کشف کرد. زیرا ممکن است ارزش کارهای انجام شده با شیوه غلط ارائه گزارش و اطلاع‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسانی از دست برود و زحمات کشیده شده را برباد دهد.

• ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟
با دانستن ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کلیدی و حیطه مفاهیم ارزشی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان در مورد محیط و نحوه فعالیت، تصمیمات مهمی را اخذ کرد و جایگاهی که به آن تعلق دارد را نشان داد.
آگاهی از جایگاهی که فرد به آن تعلق دارد، حتی انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های معمولی را به نتایج مهم و کارکردهای برجسته رهنمون می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند. زیرا هرکس باید مرزهای خود را مشخص کرده و با محیط، تعاملی شایسته برقرار کند.
پس از پاسخ دادن به چهار پرسش فوق باید در ایجاد رابطه با دیگران به دو نکته اساسی توجه کرد: 1. برای مخاطبان، شخصیتی مستقل و دارای احترام فرض شود و همان‌‌‌‌‌‌‌‌‌گونه که انتظار برخورد از سوی آنها وجود دارد، با آنها رفتار شود 2. پیامدها و الزامات ارتباط را پذیرفت. یعنی پس از ایجاد ارتباط، به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای پیام مورد نظر را به آنها انتقال داد. البته شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب اطلاع هر کس ممکن است متفاوت باشد و مدیر باید بتواند به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مورد پذیرش هرکس، پیامش را به وی انعکاس دهد.
نکته آخر در خودمدیریتی این است که در گذشته کارکنان «اداره می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شدند»، اما اکنون کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه میل به «خودمدیریتی» دارند و این پدیده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است که سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید خود را برای آن آماده کنند.
در پایان باید گفت حرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیروزمند، برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند بلکه این حرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و مشاغل در اختیار کسانی قرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرند که خود را برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌برداری از فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها آماده کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، از توانمندی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود اطلاع دارند، روش کار کردن خود و دیگران را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناسند و ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موردنظر آنها مشخص و شناخته شده است.
آینده متعلق به انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خودساخته و توانمند است که به توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود واقفند و در جهت توسعه آنها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کوشند. زیرا فردای افراد، مزرعه کشت امروز آنها است.

منابع:
1. Drucker, Peter F; “Management challenges of the 21st century”; Butter Worth Jeinemenn; 1999
2.
Drucker, Peter F; “Management for the future”; Truman Talley Books; 1992
3. دراکر، پیتر اف، چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مدیریت در سده 21، ترجمه عبدالرضا رضایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌نژاد، انتشارات فرا، 1378
4. رضائیان، علی، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات سمت، 1379
5. رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، 1380