اصول مدیریت و کنترل پروژه ها

1 - تعریف پروژه

      یک پروژه را می­توان به صورت زیر تعریف کرد:مجموعه­ای از فعالیتها که برای دستیابی به منظور یا هدفی خاص انجام می­گیرند. پروژه­ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخهایی معین، با هزینه­هایی معین و کیفیتی تعیین شده، اجرا بشوند. پروژه­ها ممکن است کارهایی باشند که انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می­شود. مثلاً: بستن حسابهای کارخانه در انتهای سال مالی، تعمیرات اساسی یک پالایشگاه (Overhall) هر دو سال یک بار و ... همینطور ممکن است پروژه­ها شامل کارهایی باشند که فقط یک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه­های ساختمانی، عمرانی، توسعه سازمان، پروژه­های تحقیقاتی و یا ...

با توجه به آنچه که گفته شد، اموری نظیر: تشکیل یک سمینار، تالیف و یا انتشار یک کتاب، راه­اندازی یک کارخانه، تولید یک محصول جدید، اجرای یک برنامه فضایی، انجام یک عمل جراحی پیوند قلب، فراهم نمودن مقدمات و رفتن به مسافرت و هزاران امر دیگر که توسط انسان انجام می­گیرند، هر یک به خودی خود عبارت از یک پروژه می­باشند.

2 - سازمان یک پروژه

برای دستیابی به هدف یا منظور یک پروژه، لازم است سازمانی برای اجرای فعالیت­های لازم تشکیل گردد. این سازمان باید دارای منابع و امکانات کافی و مناسب برای اجرای پروژه باشد. منابع و امکانات به صورت داده­ها (ورودی­ها) به سازمان وارد می­شوند. سیاستها، روشها و برنامه­های اجرای کارها نیز جزئی از داده­های ورودی به سازمان می­باشند. امور مدیریت و کنترل، عبارت از کاربرد صحیح و مناسب منابع و امکانات برای اجرای فعالیت­ها به منظور دستیابی به اهداف پروژه می­باشد. این منظور یا هدف نهایی عبارت از ستاده­های (خروجی­های) سازمان بوده و شامل عواملی است که سازمان برای دستیابی به آنها تشکیل شده و فعالیتهای لازم را با کاربرد ورودیها به اجرا درآورده است. برای داشتن امکانات لازم جهت کنترل نحوه پیشرفت کارها، و مقایسه بازده عملی سازمان با آنچه که برنامه­ریزی شده، و یا در چارچوب سیاستها و خط­مشی­ها تبیین شده است، لازم است اطلاعات مناسبی از نحوه پیشرفت کارها به مدیریت برسد. این اطلاعات می­تواند نشان دهنده عواملی نظیر تاریخهای عملی اجرای مراحل مختلف کارها، نیروی انسانی و هزینه صرف شده، کیفیت کارهای انجام شده و سایر آگاهی­هایی که می تواند مدیریت را در تصمیم­گیری برای اجرای مراحل بعدی پروژه یاری نماید باشد.

برای اینکه چنین اطلاعاتی، به طور مرتب و به شکلی مناسب به مدیریت برسد، تشکیل یک سیستم اطلاعات بازتابی، به عنوان بخشی از سازمان پروژه، امری ضروری و اجتناب ناپذیر می­باشد. سیستم اطلاعات بازتابی، با برقراری یک کانال ارتباطی بین ستاده­ها (خروجی­ها) و مدیریت، به طور مستمر، اطلاعات لازم را از ستاده­ها برداشت نموده و به مسئولین اجرای پروژه بازتاب میدهد.

مدیریت پروژه می­تواند با تجزیه و تحلیل اطلاعات بازتابی، پیشرفت کارها و نحوه کاربرد امکانات و منابع را کنترل نموده و در موارد لازم، نسبت به ایجاد تغییراتی جهت تصحیح و بهسازی سیاستها، روشها و برنامه­ها اقدام نماید و یا در خصوصیات سایر منابع و امکانات، تغییراتی به وجود آورد. بدیهیست ایجاد تغییرات در داده­ها، یک کار مستمر و الزامی نبوده و در صورتی که قبل از اجرای پروژه­ها، برنامه­ریزی­ها با دقت کافی انجام گرفته باشند، ممکن است انجام تغییرات در داده­ها، در میزانی اندک، قابل اغماض باشد.

3- دوره زمانی یک پروژه از آغاز تا پایان

مرحله نظری

نقطه آغازین یک پروژه، با هر طبیعت و خصوصیتی که باشد، عبارت از یک نظریه یا فکر و یا خواسته است که توسط یک شخص یا یک گروه از اشخاص، یا یک موسسه و سازمان ایجاد می­شود. در موارد زیادی این فکر توسط صاحب پروژه، یعنی کسی که تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه­گذاری نماید ابداع می­شود. در مواردی نیز ممکن است سازمانها و موسساتی که خود سرمایه و امکانات کافی برای اجرا ندارند، و یا سرمایه­گذاری در زمینه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمی­دانند، نظریه را به اشخاص واجد شرایط و امکانات پیشنهاد نمایند. (مشاورین اقتصادی و موسسات صنعتی بین­المللی، در موارد بسیاری چنین پیشنهاداتی را به سرمایه­گذاران داخلی در کشورها ارائه نموده­اند). این نظریات به هر صورت که به وجود آمده باشند، باید قبل از برنامه­ریزی برای اجرا، از نظر امکان­پذیر بودن و اقتصادی بودن مورد بررسی و مطالعه دقیق قرار گیرند. در صورتی که نتیجه چنین مطالعاتی نشانگر این امر باشد که اجرای پروژه با در نظر گرفتن همگی شرایط محلی، نظیر اوضاع اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و ... امکان­پذیر بوده و از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه می­باشد، آنگاه انواع گزینه­های ممکن برای اجرای پروژه، طراحی و تبیین شده و هر یک از این گزینه­ها مورد ارزیابی قرار می­گیرند. (بدیهیست فعالیتهای اولیه طراحی در این فاز، برای نشان دادن چارچوب کلی گزینه­ها بوده و شامل جزئیات نمی­باشد). با انتخاب گزینه بهینه، که معمولاً در آن عواملی کلی نظیر ظرفیت و محل مشخص شده­اند، طراحی پروژه یا جزئیاتی نسبتاً بیشتر (ولی نه به آن میزان جزئیات که برای اجرا کافی باشد) آغاز شده و در پیرو آن، عوامل هزینه، زمان و حجم منابع لازم، نظیر نیروی انسانی (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهیزات، برآورد می­شوند. چنین برآوردهایی معمولاً با تفکیک فازهای باقیمانده پروژه (فازهای برنامه­ریزی، اجرا و پایانی) به عمل می­آیند.

برای تشریح بهتر، یک پروژه ساختمانی را مورد نظر قرار می­دهیم. چنین پروژه­ای، ..............

3- دوره زمانی یک پروژه از آغاز تا پایان

دوره زمانی یک پروژه را از لحظه­ای که موضوع اجرای آن، به صورت یک نظریه، در فکر پایه­گذاری می­شود تا آن لحظه که پروژه تکمیل شده و هدف نهایی آن حاصل می­گردد، می­توان به چند مرحله متمایز تقسیم نمود. تقسیم­بندی دوره زمانی یک پروژه به مراحل مختلف، عموماً بستگی به نوع و طبیعت پروژه­هایی که برنامه­ریزی می­شوند نداشته و این تقسیم­بندی معمولاً بر اساس نوع و خصوصیات فعالیت­های لازم در هر یک از مراحل اجرای پروژه انجام می­گیرد.

به طور عام در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمایز، قابل تعریف می­باشد. این چهار مرحله عبارتند از:

مرحله 1- مرحله نظری

مرحله 2- مرحله طرح و برنامه­ریزی

مرحله 3- مرحله اجرا

مرحله 4- مرحله پایانی (اختتام)

طول مستطیل­ها نشان دهنده زمانهای نسبی برای اجرای فاز­های پروژه می­باشد. طول مستطیل­ها در مواردی می­تواند نشانگر سایر عوامل، نظیر بودجه یا نیروی انسانی برای اجرای مراحل مختلف باشد. بدیهی است که زمانهای لازم در فازهای مختلف یک پروژه، بستگی به طبیعت و خصوصیات پروژه دارد. هر یک از مراحل پروژه، اندکی زودتر از تکمیل فاز پیشین خود آغاز شده­اند. در ادامه، هر یک از چهار مرحله (فاز) پروژه، توضیح داده می­شوند.

مرحله نظری

نقطه آغازین یک پروژه، با هر طبیعت و خصوصیتی که باشد، عبارت از یک نظریه یا فکر و یا خواسته است که توسط یک شخص یا یک گروه از اشخاص، یا یک موسسه و سازمان ایجاد می­شود. در موارد زیادی این فکر توسط صاحب پروژه، یعنی کسی که تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه­گذاری نماید ابداع می­شود. در مواردی نیز ممکن است سازمانها و موسساتی که خود سرمایه و امکانات کافی برای اجرا ندارند، و یا سرمایه­گذاری در زمینه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمی­دانند، نظریه را به اشخاص واجد شرایط و امکانات پیشنهاد نمایند. (مشاورین اقتصادی و موسسات صنعتی بین­المللی، در موارد بسیاری چنین پیشنهاداتی را به سرمایه­گذاران داخلی در کشورها ارائه نموده­اند). این نظریات به هر صورت که به وجود آمده باشند، باید قبل از برنامه­ریزی برای اجرا، از نظر امکان­پذیر بودن و اقتصادی بودن مورد بررسی و مطالعه دقیق قرار گیرند. در صورتی که نتیجه چنین مطالعاتی نشانگر این امر باشد که اجرای پروژه با در نظر گرفتن همگی شرایط محلی، نظیر اوضاع اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و ... امکان­پذیر بوده و از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه می­باشد، آنگاه انواع گزینه­های ممکن برای اجرای پروژه، طراحی و تبیین شده و هر یک از این گزینه­ها مورد ارزیابی قرار می­گیرند. (بدیهیست فعالیتهای اولیه طراحی در این فاز، برای نشان دادن چارچوب کلی گزینه­ها بوده و شامل جزئیات نمی­باشد). با انتخاب گزینه بهینه، که معمولاً در آن عواملی کلی نظیر ظرفیت و محل مشخص شده­اند، طراحی پروژه یا جزئیاتی نسبتاً بیشتر (ولی نه به آن میزان جزئیات که برای اجرا کافی باشد) آغاز شده و در پیرو آن، عوامل هزینه، زمان و حجم منابع لازم، نظیر نیروی انسانی (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهیزات، برآورد می­شوند. چنین برآوردهایی معمولاً با تفکیک فازهای باقیمانده پروژه (فازهای برنامه­ریزی، اجرا و پایانی) به عمل می­آیند.

برای تشریح بهتر، یک پروژه ساختمانی را مورد نظر قرار می­دهیم. چنین پروژه­ای، ممکن است مربوط به یک سازمان دولتی، یک موسسه خصوصی و یا یک شخص حقیقی باشد. در هر یک از این شرایط، رد فاز نظری باید روشهای تقریباً یکسانی برای اجرای این پروژه دنبال شوند.

صاحب کار، نظرات و خواسته­های خود را برای مشاور طرح توضیح می­دهد. وظیفه مشاور، آن است که نظرات و خواسته­های صاحب کار را به طور دقیق، دریافت و امکانات ایجاد طرحی برای برآورد خواسته­های صاحب کار را مورد بررسی دقیق قرار دهد. در صورتی که شرایط لازم برای اجرای طرح وجود داشته و اجرای طرح از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه باشد، همانگونه که گفته شد، مشاور گزینه­های مختلف برای اجرای پروژه را طراحی نموده و نکات مثبت و منفی هر یک از گزینه­ها را جهت صاحب کار مشخص می­نماید. طرحهایی که در این مقطع توسط مهندس مشاور تهیه می­شوند، همانگونه که بیان شد، دارای جزئیات کاملی به آن میزان که بتوان با استفاده از نقشه­های تهیه شده، ساختمان را بنا نمود، نمی­باشند. اطلاعاتی که در این مرحله از نقشه­ها قابل برداشت هستند، معمولاً در حدودی از جزئیات هستند که بتوانند پروژه را بخوبی تعریف نموده و حجم کارها و سطح منابع لازم را نشان دهند. در مورد پروژه ساختمانی مورد مثال، این اطلاعات می­توانند شامل مطالب زیر باشند:

-            تعیین محل اجرای پروژه

-           حجم کارها (سطح زیربنا، تعداد طبقات، ...)

-            نوع اسکلت (فلزی، بتون مسلح، ...)

-            انواع سرویسهای تاسیساتی (روش تامین حرارت یا برودت، آب آشامیدنی، فاضلاب، برق، ...)

-            برآورد منابع مالی، نیروی انسانی، مواد و مصالح و تجهیزات لازم

-            برنامه زمان­بندی مقاطع مختلف اجرای کار

صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنین با سنجش امتیازات یا اشکالات مربوط به گزینه­های مختلفی که توسط مهندس مشاور ارائه شده، گزینه­ای را که جمعاً دارای امتیازات بیشتری باشد انتخاب می­نماید. با این انتخاب، فعالیت­های مربوط به فاز اول پروژه پایان یافته و پروژه برای شروع فعالیت­های فاز دوم آماده شده است.

بدیهیست در فاز دوم که مربوط به طراحی دقیق­تر و تعیین برنامه­بندی زمانی و برآورد حجم منابع لازم به صورتی دقیق می­باشد، تغییراتی در آنچه که در فاز اول تهیه شده است داده خواهد شد، ولی چهارچوب اصلی طرح به همان حالت که در فاز اول تهیه شده و مورد موافقت نهایی قرار گرفته است، باقی خواهد ماند.

به طور خلاصه، در فاز نظری به سئوالات زیر پاسخ داده می­شود:

الف) آیا نظریه ارزش اجرایی دارد؟

ب) در صورتی که جواب الف مثبت است، چه گزینه­هایی برای اجرا، مناسب و منطقی به نظر می­رسند.

ج) گزینه بهینه از بین گزینه­های مناسب و منطقی، کدام است؟

مهندس مشاوری که برای اجرای وظایف فاز اول انتخاب می­شود، ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمی سازمان صاحب کار باشد. چنین حالتی در موسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتی با نام دفتر فنی یا دفتر طرح و مهندسی، و یا با نامهای مشابه دیگر دارند، به چشم می خورد در بسیاری از موارد نیز ممکن است صاحب کار دارای چنین تشکیلاتی نباشد، و یا اگر دارای چنین تشکیلاتی هست، حجم کار بیش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنین شرایطی، کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسی مشاور واگذار می شود.

باید توجه داشت که در بسیاری از کشورها، قوانین و مقررات بخصوصی از سوی دولت برای اجرای صحیح و دقیق مراتب مرحله یکم پروژه­ها تدوین شده است. در اغلب موارد، پروژه­های دولتی وقتی قابل بررسی برای تامین اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقیقی بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهمیت خاصی که فاز اول پروژه­ها برای اجرای دقیق و صحیح آنها در فاز­های بعدی دارد، در بسیاری از موارد، توجه کافی به این مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافی برای آن در نظر گرفته نمی­شود. به همین سبب، تعداد بسیار زیادی از پروژه­ها را می­توان نام برد که به علت عدم اجرای دقیق و صحیح فاز اول، در مراحل بعدی با اشکالات مالی و تجهیزاتی مواجه شده­اند.

مرحله طرح و برنامه­ریزی

در این مرحله، امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله یکم تشابه زیادی دارد، ولی همانگونه که گفته شد، امور طراحی و برنامه­ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می­باشند.

  در این مرحله اطلاعات بین فعالیتهای مختلف رفت و برگشت نموده و با بهره­گیری از این مبادله اطلاعات، سعی می­شود جزئیات لازم مدنظر قرار گرفته و در نقشه­ها و گزارشات منعکس شوند. در حین اجرای فعالیت­های این مرحله، در مقاطعی دریافت و موافقت صاحب کار ضروری می­شود. قابل توجه است که در این مرحله، نقشه­ها در سه سری تهیه می­شوند. نقشه­های سری اول ، عمدتاً نشان دهنده مشخصه­هایی از طرح که در فاز یکم تایید شده­اند می­باشند. نقشه­های سری دوم که در شکل نقشه­های کامل نامیده شده­اند، بر اساس نقشه­های ساده سری اول، ولی با جزئیات کاملتری تهیه شده­اند. با این حال، هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند براحتی با مراجعه به این نقشه­ها کلیه عملیات ساخت را اجرا نماید. به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی، نقشه­های کامل شامل نقشه­های معماری، ساختمانی، تاسیسات حرارتی و برودتی، آب، فاضلاب، برق­رسانی، روشنایی، مخابرات، دفع آب باران در محوطه و... می­باشند. برای اینکه میزان جزئیات نقشه­ها مشخص شود، باید گفت: که مثلاً در نقشه­های معماری سری دوم، ابعاد و موقعیت اطاقها،َ کریدورها، راه­پله­ها، درب و پنجره­ها، ... و شکل کامل نماهای مختلف ساختمان مشخص شده­اند. همچنین در نقشه­های تاسیسات حرارتی و برودتی، به عنوان مثال، ابعاد کانالهای انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهای کاذب مشخص گردیده­اند. حال برای ساخت درب و پنجره، علاوه بر ابعاد اصلی، لازم است نوع و اندازه پروفیلهای فلزی که در ساخت درب و پنجره به کار می­روند، نیز مشخص باشد، یا برای ساخت کانالهای انتقال هوا، لازم است نوع اتصال (درز) که برای به هم پیوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نیز مشخص شود. چنین جزئیاتی معمولاً در نقشه­های سری دوم وجود ندارند. این جزئیات در سری سوم نقشه­های طرح که نقشه­های اجرایی (یا کارگاهی) نامیده می­شوند قابل ارائه می­باشند.

تخمین دقیق مقادیر کار و مصالح و در پیرو آن، تهیه سیاستها و روشهای مناسب برای قراردادهای اجرایی (سیاستهای پیمان) همراه با دریافت موافقت  صاحب کار، از وظایف مهندس مشاور در این مرحله از طرح می­باشد. در همین مرحله، لازم است برنامه زمان­بندی شده دقیقی برای فعالیتهای اجرایی تهیه شود. در بسیاری از قوانین مربوط به پیمان پروژه­های دولتی، وجود برنامه­های زمان­بندی برای اجرای پروژه­ها، جزء لازم اسناد پیمان بوده و بدون آنها اسناد پیمان، کامل شده تلقی نمی­شوند. با تهیه شدن اسناد پیمان (شامل نقشه­های کامل، برآوردها، برنامه­های زمان­بندی برای اجرا، ...) و تعیین پیمانکار (یا پیمانکاران) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدودیتهای دولتی)، بخش عمده فعالیتهای فاز دوم، عملی شده و مشاور خود را برای اجرای وظایف فاز سوم، که در آن باید به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد، آماده می­سازد. در همین مرحله، امور مربوط به تهیه نقشه­های اجرایی (نقشه­های کارگاهی) نیز توسط مشاور دنبال می­شوند و در مواردی، کار تهیه این نقشه­ها در فاز سوم پروژه نیز ادامه یافته و به ترتیبی که این نقشه­ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهی از جزئیات نحوه اجرا برای پیمانکار لازم می­شوند، تهیه و در اختیارش قرار می­گیرند.

از نکات مهم در این مرحله، آن است که طراح، باید همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلی سیستم، امکانات پشتیبانی لازم برای سیستم را نیز طراحی نماید.به عنوان مثال در صورتیکه پروژه مربوط به طراحی و ساخت یک مرکز صنعتی و تولیدی می­باشد، لازم است توام با طراحی کارخانه و ماشین­آلات تولیدی، امکانات لازم برای نگهداری و تعمیرات کارخانه نیز طرح شده و مثلاً نقشه­های کارگاههای تعمیرات و ماشین­آلات لازم در این کارگاهها نیز طراحی شوند. (بدیهیست که چنین امری اختصاص به یک کارخانه نداشته و برای هر سیستمی، وجود امکانات پشتیبانی در همان لحظات اول شروع بهره­برداری از سیستم، لازم خواهد بود.

مرحله اجرا

در انتهای فاز دوم پروژه، تقریباً همه فعالیتهایی که لازم است در اجرا عملی بشوند، مشخص شده و شیوه­ها و برنامه­های زمان­بندی برای اجرای فعالیتها تعریف شده­اند. در فاز سوم، هدف این می­باشد که پیشرفت کارهای پروژه، مطابق با برنامه­ها و اصول و کیفیت­های تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل می­آیند. مسلم است که در این فاز، سازمان اجرایی بمراتب بزرگتر از سازمانهایی که در فازهای قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود.

هزینه­های صرف شده برای اجرای فعالیتها نیز به مراتب بیش از هزینه­های مراحل قبلی پروژه می­باشد. در این فاز، همانگونه که اشاره شد، عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها و مقایسه مشخصه­های مختلف کارهای اجرا شده با آنچه که برنامه­ریزی شده روند پیشرفت کارها و صرف هزینه و سایر منابع را کنترل نمود. تهیه مواد و مصالح، تامین تجهیزات، استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی، مالی، پرسنلی و ...، از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می­باشند. در بسیاری از موارد، ممکن است مجموعه کارهایی که پیمانکار اجرای آنها را برعهده گرفته است، در حجمی بیشتر از یا دارای طبیعتی متفاوت با کارهایی باشد که پیمانکار بتواند با کادری که دائم در اختیار دارد از عهده اجرای آنها برآید. در این صورت، پیمانکار اقدام به بستن پیمانهای دست دوم با سایر پیمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصص­ها یا تجهیزات و امکانات  بهتری که در اختیار دارند اجرای گروهی از فعالیتها را برعهده بگیرند. برای بستن پیمانهای دست دوم، لازم است موافقت صاحب کار جلب شود.

واضح است که در حین اجرای کار، علیرغم دقت نظری که در تهیه طرحها و برنامه­ها در فاز دوم، به عمل آمده است، ایجاد تغییراتی در طرح، غیر قابل اجتناب می­باشد.

پیمانکار در مراحل اجرای کار، به طور مستمر، با مشاوری که در فاز امور نظارت و کنترل را برعهده دارد تبادل نظر نموده و در مواردی که ایجاد تغییرات و تصمیماتی در طرح ضروری باشد، با موافقت مشاور در این موارد اقدام خواهد نمود. در چنین شرایطی نقشه­های نشان دهنده حالت عملی اجرای فعالیت­ها توسط پیمانکار تهیه خواهند گردید.

مرحله پایانی (اختتام)

مرحله پایانی پروژه­ها را می توان به خودی خود یک پروژه نامید. در این مرحله لازم است کارها به صورتی برنامه­ریزی شوند که براحتی قابل قبول به وسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب کار باشند. بدیهیست چنین شرایطی بستگی کامل به نحوه اجرای فعالیتها در طول فاز اجرایی دارد ولی در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پایانی و تحویل پروژه ، پیچیدگی مسائل بین پیمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار، به حد اعلای خود رسیده و کار تحویل موقت و آغاز بهره­برداری از سیستم را به تعویق انداخته است. چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر، پیمانکار نیز به علت درگیری و وابستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سایر پروژه­ها استفاده نماید. در مراحل پایان فاز سوم (فاز اجرایی) معمولاً‌کاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهشی داشته و بنابراین برعهده پیمانکار است که در این مراحل،‌با برنامه­ای دقیق و حساب شده، پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاری دیگر بگمارد، یا به کار افرادی که به صورت موقت برای این پروژه استخدام شده­اند و کار جدیدی برای آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسویه حساب نماید. رعایت صحیح مقررات دولتی و حل و فصل مسائل با اتحادیه­های کارگری از وظایف مشکل، ولی غیرقابل اجتنابی است که پیمانکار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پایانی، روحیه افراد شاغل در پروژه به دلیل نگرانی در مورد از دست دادن شغل و بیکار ماندن بمراتب ضعیفتر از دوره­های آغاز فاز اجرا می­باشد. پیمانکار باید این مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه­های مختلف امور پرسنلی به حل آنها بپردازد.

در مرحله پایانی پروژه، تهیه گزارشات و یادداشت­های دقیق از نحوه اجرای کارها، باعث خواهد شد که پیمانکار، برای شرکت در مناقصات جدید، و برای اجرای پروژه­های جدید، منابع اطلاعاتی با ارزشی در اختیار داشته باشد.

در پایان این بحث، می­توان به طور خلاصه گفت: که دقت در اجرای وظایف در مرحله چهارم و برنامه­ریزی صحیح برای تحویل هر چه سریعتر پرو‍ژه، علاوه بر آنکه از نظر اقتصادی به نفع صاحب کار و پیمانکار می­باشد از نظر کسب اعتبار برای شرکت پیمانکاری و فراهم آوردن زمینه­های مناسب در دریافت پروژه­های جدید نیز دارای نقش و اهمیت قابل توجهی می­باشد.

وظایف مدیریت پروژه

وظایف اصلی مدیریت پروژه را می توان ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت­ها برای کاربرد مناسب منابع و امکانات به منظور رسیدن به هدف نهایی پروژه دانست.

در ایجاد این هماهنگی الزاماً محدودیت­های زمانی، بودجه، نیروی انسانی، تجهیزات، مواد و سایر منابع و امکانات، همچنین محدودیت­های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجرا و روشهای اجرای آنها، قوانین و مقررات حاکم بر محیط و بسیاری از محدودیت­های دیگر که به نوعی با فازهای مختلف پرو‍ژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار می­گیرند.

برای انجام وظایف، مدیر احتیاج به برنامه­ریزی، سازماندهی،‌ رهبری و کنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلی که باید مدنظر بوده و پاسخی برای آنها تهیه شود عبارتند از:

1-   مقادیر (کمیتها) را چگونه باید تعیین نمود؟

2-   آیا از منابع و امکانات به صورتی کارآ و موثر استفاده می­شود؟

برای پاسخگویی به سئوال اول می­توان از تکنیک­های مختلف برنامه­ریزی و برنامه­بندی زمانی، روشهای تعیین سطح منابع و همچنین از روشهای موازنه زمان و هزینه استفاده نمود. سئوال دوم با کاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و کنترل روند اجرای فعالیتها قابل پاسخگویی خواهد بود.

بدیهیست عملیات برنامه­ریزی و برنامه­بندی زمانی مربوط به قبل از شروع عملیات اجرایی بوده ولی فعالیتهای کنترل همراه با عملیات اجرایی ادامه می­یابند. در برنامه­ریزی و برنامه­زمانی، پارامترهای زمان، هزینه و سایر منابع و امکانات لازم به نحوی تعیین می­شوند که بتوان پروژه را به اقتصادی­ترین صورت ممکن اجرا نمود.امور کنترل به این منظور اعمال می شوند که کارهای اجرایی مطابق آنچه که برنامه ریزی و برنامه­بندی شده­اند انجام شوند. بنابراین، به منظور فراهم شدن امکانات لازم جهت کنترل، لازم است در ساختار سیستم­های مدیریت پروژه­ها، شرایط و وسایل لازم برای دریافت اطلاعات بازتابی فراهم شده باشند.

سیستم­های اطلاعات بازتابی، آگاهیهای لازم را از فعالیت­های اجرایی دریافت و با برنامه­هایی که در مرحله قبل از اجرا تهیه شده­اند مورد مقایسه قرار داده و تجزیه و تحلیل می­کنند. نتایج این مقایسه به طور مستمر به سطوح مختلف مدیریت گزارش می­شوند. بدیهی است کسی که در راس سازمان قرار دارد، به دلیل محدودیت وقت و اشتغال به سایر امور اجرایی نمی­تواند مستقیماً دریافت کننده همگی اطلاعاتی باشد که از طریق سیستم اطلاعات بازتابی به مدیریت گزارش می­شوند،‌ بنابراین: لازم است نوع اطلاعاتی که باید به مدیر و یا به سایر سطوح مدیریت در سازمان گزارش شوند، قبلاً مشخص شده باشد، تا مسیر جریان اطلاعات حالت ثابت و تعیین شده­ای داشته و از تداخل وظایف و مسئولیتها جلوگیری شود. قابل ذکر است که اطلاعات دریافت شده در سطوح مختلف مدیریت، ممکن است برحسب لزوم ، به سایر سطوح گزارش شوند و یا در جلسات عمومی به صورت گروهی مورد بحث و تحلیل قرار گیرند.

اطلاعاتی که از روند عملی پیشرفت کارها جمع­آوری شده و با مقادیر برنامه­ریزی شده مورد سنجش و مقایسه قرار می­گیرند، ممکن است شامل اطلاعات مالی از نحوه صرف بودجه و یا تاریخهای اجرای امور مختلف پروژه باشند.

مدیریت با بهره­گیری از نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل اطلاعات، در مورد نحوه پیشبرد فعالیت­ها تصمیم­گیری نموده، و این تصمیم­ها و راهنمایی­ها به امور اجرایی پرو‍ژه منتقل می­شوند ممکن است در مواردی نیز، نتیجه این تصمیم­گیری­ها ، ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در برنامه­های تعیین شده باشد.

با پیشرفت زمان تقریباً انواع فعالیتهای ساخت و تولید ویا فعالیت­های پژوهشی و علمی، در مقایسه با گذشته، در حجمی وسیع­تر و با پیچیدگی بیشتری تحت پروژه­هایی به مرحله اجرا درمی­آیند، پروژه­هایی که محتاج به صدها و هزارها فعالیت  می­باشند، و در اجرای آنها درصد قابل توجهی از بودجه یک کشور صرف می­شوند، برای برنامه­ریزی چنین پروژه­هایی ، مسلماً‌ کاربرد روشهای علمی برنامه­ریزی امری ضروری می­باشد. لازم به توضیح است که در اغلب موارد که موضوع برنامه­ریزی یک پروژه مطرح می­شود، فقط برنامه­ریزی فعالیتهای فاز اجرایی که شامل امور ساخت و تولید هستند مورد توجه مسئولین پروژه قرار می­گیرد،‌ولی فعالیت­های لازم در سایر فازهای پروژه نیز به نوبه خود دارای آن مقدار پیچیدگی و حجم هستند که اعمال یک برنامه­ریزی و کنترل دقیق بر آنها الزامی باشد. می­توان گفت که هر فاز یک پروژه (یا هر دسته از عملیات لازم در هر یک از فازها) به خودی خود یک پروژه می­باشد. تهیه نقشه­ها در فاز دوم پروژه شامل آن مقدار فعالیت، و در برگیرنده آن مقدار زمان و نیروی انسانی و هزینه می­باشد، که احتیاج به برنامه داشته باشد. تهیه اسناد پیمان یا امور مختلف مناقصه و تعیین پیمانکار و عقد قرارداد نیز خود تشکیل دهنده گروهی از فعالیتها می­باشند که می­توان (و لازم است) برای آنها برنامه­ریزی­های مناسبی به عمل آورد. در حقیقت، برای اجرای یک پروژه‌، تنها یک برنامه کافی نیست. صاحب کار احتیاج دارد که برای خود برنامه­ای داشته باشد. مدیران اجرایی و سرپرستان گروه­های اجرایی، مسئولان و کارکنان گروه مشاور و مسئولین بخشهای مالی، پرسنلی، حمل و نقل، ... و کارکنان این بخشها، هر یک به برنامه بخصوصی جهت اجرای وظایف و کنترل امور مربوطه احتیاج دارند. این برنامه­ها،‌ لازم است از نظر نوع اطلاعات و سطح جزئیات آنگونه تهیه و تنظیم شوند که برای استفاده کننده درست همان مقدار اطلاعات و آگاهی­ها را بدهند که بدانها احتیاج خواهد داشت. چه برخورداری از جزئیاتی بیش از میزان لازم، باعث صرف وقت و انرژی بیهوده شده و وجود اطلاعاتی کمتر از حد لازم نیز استفاده کننده را در اجرا و کنترل وظایف با اشکال مواجه خواهد ساخت

اصول مدیریت با توجه به آیات و روایات

اصل تقوا

بر طبق این اصل مدیر باید بیش از هر چیز تقوای الهی را پیشه کند. همانگونه که امیر المومنین علی (ع) هنگامیکه جناب مالک اشتر را برای فرمانروایی مصر و اطراف ان سرزمین برگزید در نامه ای برای او نوشت، اولین نکته ای که به او سفارش کرد و فرمان داد تقوای الهی بود.

مدیر باید آنچنان متقی و پرهیزکار باشد که در میان متقین بعنوان مسئول برگزیده شود.

اصل وحدت جهت

بر طبق این اصل فعالیتهایی که هدف و مقصود واحدی را دنبال می کند باید در یک طرح و زیر نظر یک رئیس قرار گیرد

اصل وحدت دستور

به موجب این اصل هر کارمند تنها باید از یک رئیس دستور بگیرد و به او گزارش دهد.

اصل توکل

بر طبق این اصل مدیر باید از رعایت چهارچوب اصول کلی، به نتیجه قطعی آن در محدوده اختیاراتش یقین داشته باشد و در برخورد با عوامل خارج از اختیاراتش، به خداوند متکی باش.

اصل محبت به همه انسانها

این اصل بر لزوم دوستی و محبت و رعایت حال مردم اعم از کارکنان و کسانی که بصورت ارباب رجوع به سازمانها مراجعه می کنند، تأکید دارد. محبت و تعلق خاطر به یکدیگر باعث استحکام روابط انسانی در سازمان میشود و سازمان را از وحدت برخوردار میسازد.

اصل حسن ظن

طبق این اصل، همواره باید بنا را بر خوش بینی و حسن ظن و اعتماد متقابل گذاشت، و آثار و عوامل هر گونه بی اعتمادی و شبهه ای را از میان برد. این وظیفه در حیطه روابط انسانی شامل کلیه افراد می گردد.

اصل انعطاف

این اصل ناظر بر مجموعه ای از رفتار، کردار و گفتار عادلانه است که بکارگیری آن موجب افزایش روحیه وفاداری و تعهد کارکنان نسبت به سازمان و اهداف آن میشود.

اصل توانایی در کنترل نفس

لازم است بر کسانی که میخواهند گروه و سازمانی را اداره کنند قبل از هر چیز بر هوای نفس خویش مدیریت کنند چرا که اگر کسی نتواند بر نفس خویش حکومت کند چگونه می تواند عده ای را رهبری کند؟!

اصل قدردانی و قدرشناسی

اعمال این اصل موجب می شود که افراد با انگیزه بیشتری کارشان را به انجام برسانند. قدردانی از افراد عامل مرثری در جهت رفع دلسردیها و بی رغبت شدن نسبت به امور است.

اصل کاربرد ضابطه و دوری از رابطه

این اصل مترادف با اصل انصاف است و بر رعایت ضوابط به جای روابط در امور سازمان تأکید دارد.

اصل مشورت

مدیر برای رشد افراد خود و استفاده از تجربیات و تحقیقهای آنان نیاز به مشورت دارد. یک مدیر متخصص هر چند در زمینه کاریش پر تجربه و کاردان باشد اما در بعضی مواقع ممکن است ابعادی از مساله که در تصمیم گیری مدیر نیازمند است از مشاورینی که صاحب صلاحیتند استفاده نماید.

اصل امر به معروف و نهی از منکر

اعمال این اصل موجب یکپارچه شدناعضای سازمان برای فراهم آمدن زمینه مناسبی جهت انجام دادن خدمات شایسته می شود. این اصل باعث استحکام روابط انسانی مطلوب خواهد شد. رعایت نکردن این اصل موجب می شود ضد ارزشها در محیط کاری امکان بروز و توسعه یابند و در چنین محیط آلوده ای بستر مناسب برای کارهای ناشایسته فراهم آید.

اصل رازداری

مدیر بمنظور انتخاب اصلح از میان کارکنان نیاز به جمع آوری اطلاعات از شایستگی، توانایی، هوش، تجارب و سوابق خوب و بد افراد دارد. پراکندگی این اطلاعات در سازمان ممکن است آثار روانی و عکس العملهای نامطلوبی را فراهم سازد، اینجاست که راز دار بودن مدیر اهمیت بسیار زیادی دارد.

اصل احسان، حقوق و پاداش عادلانه

باید ترتیب و طریق پرداخت حقوق کارکنان به نحوی باشد که موجبات حداکثر رضایت کارمندان و افزایش وفاداری و رعایت نظم و مقررات را فراهم آورد.

اصل تناسب شغل با فرد

رعایت این اصل موجب می شود شخص از شغل خود احساس رضایت نماید و کارایی سازمان افزایش یابد.

اصل ارزشیابی و نظارت

کشف تفاوت عملکرد موجود با وضعیت مطلوب، باید برای بهبود روشهای مدیریت مورد استفاده قرار گیرد. نظارت بر اجرای امور باید به صورتی باشد که بمحض بروز انحراف در کار شناخته و اصلاح گردد.

اصل مؤانست و توجه به افراد

تأثیر روابط نزدیک مدیران و توجه انان به کارکنان یک امر شناخته شده ای است که دانشمندان و صاحبنظران مدیریت به تأثیراهمیت ان بر تقویت روحیه و علاقه به کار و افزایش کمیت و کیفیت تولید پی برده اند، اما روابط انسانی میان دو جانبه مدیر و افراد، کمتر مورد توجه این دانشمندان بوده است

اصل تفویض اختیار

مدیران جهت افزایش اثربخشی خود در محیط کاری و برای اینکه بتوانند به وظایف اصلی خود بپردازد قسمتی از اختیارات خود را به کارمندان تفویض می کنند. بکار گیری این اصل مستلزم این است که مسئولیت و اختیار متناسب با آن به پائین ترین سطح ممکن در داخل تشکیلات تفویض شود. تفویض اختیار به بهبود امور می انجامد و موجبات رشد و تعالی انسان را فراهم می سازد.

تصمیم گیری در مدیریت

تعریف تصمیم گیری
تصمیم انتخابی است که از میان گزینه های ممکن صورت می گیرد.
تصمیم گیری فرآیندی است که از طریق آن یک راه کار به عنوان راه حل برای مسئله ای مشخص انتخاب می شود.

اهمیت تصمم گیری
از تعریف ها و تعبیرهایی که از صاحب نظران درباره اهمیت تصمیم گیری نوشته شده می توان نتیجه گرفت که تصمیم گیری همچون روح در کالبد وظیفه ای مدیریتی است که شامل برنامه ریزی سازماندهی تجهیز منابع و امکانات هدایت و کنترل به منظور دستیابی به اهداف سازمان در راستای نظام ارزشی جامعه و سازمان می باشد که در یک رابطه مکمل شخصیت مدیریتی مدیر را شکل می دهد.
مسئله
مشکل یا فاصله ای بین وضعیت مطلوب و وضعیت موجود.
تصمیم نگرفتن
تصمیم نگرفتن به همان اندازه اهمیت دارد که تصمیم به تصمیم نگرفتن می تواند اهمیت داشته باشد.
چه موقع باید تصمیم گرفت که نباید تصمیمی اتخاذ شود ؟
موارد ذیل در عدم اتخاذ تصمیم ممکن است مطرح شود.
1) مسئله وارد نیست یا در حال حاضر موردی وجود ندارد.
2) مسئله وارد است ولی مدیر نمی تواند تصمیم بگیرد زیرا اطلاعات کافی در دست نیست.
3) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود ولی تصمیم باید به وسیله دیگری اتخاذ شود.
4) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود و کسی جز او نباید درباره او تصمیم بگیرد ولی بهتر است تصمیمی گرفته نشود زیرا صلاحیت کافی برای اتخاذ تصمیم را ندارد.
5) مسئله مرتبط است تصمیم باید گرفته شود علی رغم اینکه اطلاعات ندارد الزاما باید تصمیم بگیرد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (1)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
2.    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.
3.    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
4.    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .
5.    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.
6.    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.
7.    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .
8.    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .
9.    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .
10.    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد
11.    سازمان در محدوده داخلی خود و استقلال و خود مختاری دارد و دیواره مرزی آن مانند حائل و حفاظتی عمل می کند که سازمان را از گزند عوامل محیطی نامطلوب مصون و در امان نگه می دارد و این یکی از وظایف حیاتی است که دیواره مرزی سازمان را انجام می دهد زیرا هر سازمانی باید تا حدودی مستقل از محیط و آزاد از دخالت ها عوامل محیطی باشد تا بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد .
12.    هر چیزی که خارج از مرز های سازمان قرار گیرد محیط ان سازمان به حساب می آید .
13.    محیط متشکل از دو بخش است :  محیط عمومی     محیط اختصاصی 
14.    محیط عمومی : محیطی که در برگیرنده تمتمی سازمان های موجود در اجتماع است .
15.    محیط اختصاصی : محیطی که در برگیرنده تمامی سازمان های موجود در اجتماع است .
16.    عوامل موجود در محیط عمومی که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد عوامل محیطی    عوامل تکنولوژی    سیستم آموزش و پرورش   سیستم سیاسی سیستم قانون گذاری       منابع طبیعی     مشخصات جمعیتی و مردمی     عوامل محیطی    عوامل اقتصادی  
17.    عوامل فرهنگی : زمینه های تاریخی ایدئولوژی ارزشها و هنجارهای یک جامعه را در بر می گیرد .
18.    عوامل تکنولوژی : سطح و میزان پیشرفتهای علمی و تکنولوژی یک جامعه در عملکرد و کارایی سازمان ای موجود در ان نقش مهم دارد .
19.    سیستم آموزش و پرورش : میزان سواد عمومی در اجتماع میزان کارایی و اثر بخشی سیستم آموزشی تعداد نتخصصین کرشناسان و افراد حرفه ای در جامعه و نسبت آن به کل جمعیت .
20.    سیستم سیاسی : جو سیاسی عمومی در اجتماع میزان تمرکز قدرت سیاسی ماهیت تشکیلات سیاسی و احزاب.
21.    سیستم قانون گذاری : قانون اساسی سیستم حقوقی و موازین و ماهیت آن حدود اختیارات قانونی دستگاه های دولتی قوانین و مقررات خاص حاکم بر چکونگی تشکیل وکنترل فعالیت  سازمان ها و قوانین مربوط به آن
22.    منابع طبیعی : فراوانی و نوع منابع طبیعی موجود و سهولت دسترسی به آن آب و هوا و سایر شرایط اقلیمی نیز در اینجا نقش موثر دارد.
23.    مشخصات جمعیتی و مردمی : ماهیت منابع شهر نشینی و ترکیب و تمرکز جمعیت در شهر ها.
24.    عوامل اجتماعی : ساختار طبقاتی تحرک و جابه جاییهای اجتماعی چگونگی تعریف نقش ها و تعیین وظایف اجتکتعی ساخت و ماهیت تشکیلات اجتماعی و چگ.نگی شکل گیری پیدایش و تکتمل موسسات و نهاد های اجتماعی .
25.    عوامل اقتصادی : کالبد و قالب کلی اقتصاد نوع اقتصاد همچنین عواملی از قبیل میزان سرمایه گذاری در ابزار  و وسائل تولید و نحوه چگ.نگی مصرف در جامعه .
26.    در حالی که محیط عمومی برای تمامی سازمان های موجود در اجتماع یکی و یکسان است محیط اختصاصی ار سازمان خاص همان سازمان می باشد .
27. عناصر و عوامل موجود در محیط اختصاصی سازمان های بازرگانی عبارتند از :                                                                                                 کسانی که مشتری خریدار و مصرف کننده کلاهای تولیدی سازمان ویا خدمات ارائه شده آن نند .
•    کسانی که مایحتاج سازمان را فراهم و در اختیار آن قرار دهند.
•    سازمان هایی که دررقابت با سازمان ما هستند .
•    عوامل سیاسی اجتماعی
•    تکنولوژی مورد استفاده سازمان
•    هیچ سازمانی نمی تواند منفک و مستقل از محیط خود باشد .
 
27.    سازمان و محیط یک سیستم اکولوژی را تشکیل می دهند و از آنجایی که محیط دایم در حال تغییر و تحول است سازمان نیز برای ادامه میباید دایم خود را منطبق و هماهنگ با تغییرات محیطی نماید  .
28.    سازمان درگیر تلاشی دایمی است که هر چه بیشتر و بهتر خود را با محیط و شرایط محیطی هماهنگ کند .
29.    فرآیندی که سازمان به وسیله ان خود را با محیط و شرایط محیطیش هماهنگ و منطبق می سازد فرآیندی پویاست که بنا به تغییرات محیطی مرتبا مورد تجدید نظر و دوباره سازی قرار می گیرد .
30.    رابطه و چگونگی ایجاد رابطه میان سازمان و محیط بسته به چهار نوع   تصمیم گیری است که عبارتند از :                                                                                 -  تصمیماتی که بر مبنای آن بخشی از کل محیط به عنوان حوزه و قلمرو خاص سازمان انتخاب و استراتژی های لازم برای اداره و کنترل آن بکار رفته است .
-  تصمیماتی که بر اساس آن ساختار وظایف و روابط کاری برای کنترل و هماهنگی میان تکنولوژی و استراتژی تعین می شود .
- تصمیماتی که بر اساس آن تکنولوی مناسب برای عملی کردن استراتژی ها انتخاب می شود .
-تصمیماتی که به منظور دوام و بقا سازمان اتخاذ می شود .
32. سطوح سه گانه مدیریت را می توان بر حسب نوع تصمیماتی که در هر سطح اتخاذ می شود یه طریق زیر دسته بندی می شود .
*رده سرپرستان یا سیستم های عملیاتی
*رده مدیران ارشد یا سیستم های استراتزیکی
*رده مدیران میانی یا سیستم های هماهنگ کننده میان سیستم های استراتژکی و عملیاتی
33.مدیرانی که در رده های عملیاتی قرار گرفته اند با مسائل و مشکلات عملیاتی روزمره و رفع و رجوع آن سر و کار دارند .
34. هدف مدیر یافتن راه حل و روش های عملیاتی موثر و اتخاذ تدابیری است که به موجب آن عملیات داخلی سازمان و حتی الامکان و بالنسبه از تغییرات تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشند .
35. نقش و وظیفه اصلی مدیرانی که در رده استراتژکی سازمان قرار گرفته اند
1/ بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناساییخطرات موجود در در آن و شناسایی محدودیت هایی است که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم گیری در سازمان تحمیل می کنند .
2/ یافتن فرصت و امکاناتی می باشد که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی سازمان به وجود آید .
36. رده های هماهنگ کننده در سازمان میان این دو رده عملیاتی و استراتزکی قرار گرفته است و با ایفاء نقش رابط و میانجی فعالیت های این دو رده را با یکدیگر هماهنگ می نماید .
37. وظیفه استراتژیکی مدیریت شامل تعیین قلمرو و استراتژیک و بقاء ورشد و سازگاری با محیط می گردد .
38 . وظایف عملیاتی مدیریت منطبق با حوزه های تصمیم گیری درباره  تکنولوژی و وظیفه هماهنگی میان دو رده استراتژکی و عملیاتی منطبف یا تصمیم گیری درباره ساختا وظایف و روابط کاری است .
39. مدیری که در رده خاصی قرار می گیرد مجبور و محدود به به تصمیم گیری درباره مسائلی که در حوزه مدیریتی او قرار گرفته اند وظیفه اصلی و اولیه او را تشکیل می دهد
40. اگر چه در سازمان های بزرگ معمولا هیئت رئیسه و مدیر کل مسائل و موضوعات استراتژیکی را مورد بررسی قرار می دهند ومدیران میانی بیشتر وقت و انرژی  خود را صرف هماهنگی عملیات می کنند و سرپرستان بیشتر با مسائل و مشکلات عملیاتی روزانه سر و کار دارند ولی در سازمانهای کوچک اغلب لازم می آید که مدیر و یا مدیرانی وظایفی را در هر سه رده انجام دهند.
.41 تصمیمات مدیر در ایجاد رابطه میان سازمان و محیط نقش مهم و موثر دارد
42.نوع تصمیمات بستگی به نوع و موضوع مدیریت هر مدیر دارد.
43. مشکل ترین نوع تصمیم گیری تصمیمات استراتژیکی است زیرا که در اینجا نا معلوم های محیطی نسبتا بیشتر است .
44. موفقیت مدیر در اتخاذ تصمیمات موثر برای برقراری رابطه میان سازمان و محیط بستگی به سهولت یا دشواری موقعیت تصمیم گیری و همچنین بستگی به مهارت و دور اندیشی او در تصمیم گیری دارد .
45. هر قدر میزان نامعلومی در محیط بیشتر باشد به همان اندازه تصمیم گیرنده به اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری خواهد داشت .برای این کار باید از یک طرف معلومی های موجود در محیط شناسایی و از طرف دیگر امکانات و توانایی های سازمان برای رویارویی با این نامعلومی ها ارزیابی و سنجیده شود بدیهی است که کیفیت مدیر و مهارت مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات موثر نیز عاملی است که در این ارزیابی باید در نظر گرفته شود .
46. میزان نامعاومی و یا نامعلومی اطلاعات در محیط را باید به عنوان یک متعییر در تصمیم گیری بشمار آید .
47. محیط متجانس و یک دست محیطی می باشد که درجه معلومی در آن زیاد است زیرا در چنین محیطی شرایط روشن و معلوم است و مدیر می داند که چه باید بکند و می داند که عکس و العمل او چه باید باشد .
48. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. تصمیم گیری در محیط نا متجانس مشکل تر از تصمیم گیری در محیط متجانس ا ست .
50. از نظر مدیر محیطی که عوامل و عناصر موجود در آن یا از ثبات نسبی بیشتری برخوردار اند و یا عوامل و عناصر موجود در آن دچار تغییر و تحولات کمتری می با شند محیطی ا ست که درجه نامعلومی آن پایین است .
51. اگر غالب عوامل و عناصر موجود در محیط دستخوش تغییر و دگرگونیهای زیاد باشد از دیدگاه مدیر این محیط محیطی با درجه نامعلومی بالا است .
52. عوامل موثر در درک و برداشت محیط:
•    تعداد عوامل موجود در محیط
•    تنوع و گوناگونی عناصر و ارکان موجود در محیط
•    تغییر و تحول عناصر محیطی
•    نا معلومی
53. علاوه بر محیط و شرایط محیطی برداشت و برآورد مدیر از موقعیت تصمیم گیری   به توانایی های موجود در سازمان و همچنین به منابع و امکاناتی که در سازمان برای رویارویی با مشکلات محیطیوجود دارد نیز بستگی پیدا می کند .
54. هر قدر توانایی و امکانات سازمان بیشتر باشد محیط قابلیت کنترل بیشتری پیدا می کند .
55. اطلاعات لازم برای حل مسایل معمولا از سه منبع تامین می شود .
*تخصص و دانش شخصی مدیر
*ادبیات مربوط به موضوع (شوابق .اسناد و مدارک . تحقیقات و پژوهشات مکتوب)
*استفاده از مشاورین و خدمات مشاورتی .
55. هر قدر محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است پیچیده تر باشد به همان اندازه تصمیم گیری دشوار تر می شود .
56.. اِمِری و ترست  چهار نوع محیط را شناسایی کرده اند که انها را بر مبنی بافت و زمینه ساده تر و یا پیچیده تری که دارند طبقه بندی کرده اند
57. معیار هایی که اِمِری و تریست در طبقه بندی انواع محیط به کار برده اند عبارت است از:
•    پیچیدگی محیط
•    تنوع عوامل و عناصر موجود در محیط
•    میزان تغییر و تحول و نا معلومی در محیط
58.انواع محیط از نظر اِمِری و ترست عبارتند از :
•    نوع اول :محیط آرام و با ثبات است .در این محیط عوامل مثبت (یعنی فرصت های مناسب برای سازمان ) و عوامل منفی (یعنی مسایل مشکلات و دشواری ها و عواملی که سازمان را مورد تحدید قرار می دهد و برای آن خطر افرین است ) به طور یکنواخت توزیع و در محیط پراکنده می شوند در نتیجه برخورد باآنها صرفابر حسب اتفاق و تصادف خواهد بود در چنین محیطی مدیر مجبور است که بیشتر بر اساس آزمون خطا عمل کند همچنین در این محیط حرکات تاکتیکی از اهمیت بیشتری برخوردار است .
•    نوع دوم : محیطی است که هنوز ثبات و آرامش در آن وجود دارد ولی محیطی است با پیچیدگی بیشتر زیرا در اینجا بر خلاف محیط نوع اول که عوامل مثبت و منفی مستقل از یکدیگر و با توزیع یکنواخت در محیط پراکنده شده اند.
•    نوع سوم : محیطی است که پیچیدگی آن بیش از دو  محیط قبلی است و محیط آرامش خود را از دست داده است .زیرا اینک رقبا وجود دارد و می توانند در مفپقابل حرکات تاکتیکی و استراتژیکی ما واکنش داده به نوبه خود برای بهره وری و استفاده از مزایای موجود در محیط حرکاتی نماید که مارا مجبور به عکس العمل و پاسخگویی نماید
•    نوع چهارم : محیط متلاطم و متشنج : و دشوار ترین موقعیت برای تصمیم گیری است در این محیط تغییر و تحولات نهادی و خود جوش بوده است و از درون محیط برمی خیزد .
59. بی ثباتی در محیط نوع چهارم ناشی از سه روند است :
•    پیدایش سازمان هایی که با پیوستن به یکدیگر و ایجاد ائتلافی سعی دارند که نیرو و توان لازم برای مواجه و غلبه بر شرایط موجود در محیط نوع سوم رابه دست آورند .
•    وابستگی روز افزون سیستم های اقتصادی سیاسی و اجتماعی و فرهنگی
•    اتکا روز افزون به تحقیق و پزوهش برای کسب قابلیت و توان بیشتری برای مبارزه با رقبا  .
60. مشکل بزرگ سازمان هایی که در محیط متلاطم و متشنج قرار گرفته اند این است که مجهولات برای سازمان مجهول است .
61.هدف از مطالعه محیط برونی سازمان آگاه شدن از عوامل و متغییر هایی است که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند تا با رعایت و در نظر گرفتن آنها مدیران سازمان بتوانند با واقعبینی بیشتری تصمیم گیری کنند .
62. هدف اصلی از مطالعه محیط بیرونی ایجاد تعادل و توازن مناسبی میان سازمان و محیط بیرونی است .
63. وظیفه اصلی مدیر در هنگام تصمیم گیری شناسایی عوامل داخلی و خارجی و تعیین اثرات ناشی از آنان در رسیدن به این تعادل مطلوب است.
64. در مدلی که لوین در سال 1947 پیشنهاد کرده است عوامل داخلی و خارجی (نیروهای) داخلی و خارجی نامیده شده اند و محیط (داخلی و خارجی ) (میدانی)است که این نیرو ها در آن فعالیت دارند برآیند این فعل و انفعالات تعیین کننده رابطه (تعادلی )است که در هر مقطع زمانی میان سازمان و محیط وجود خواهد داشت .
65. مدل لوین یک مدل نظری است .
66. بنا به مدل لوین وظیفه اصلی مدیر شناسایی نیرو های موجود در محیط و تعیین چگونگی اثر گذاری آنان بر روی یکدیگر و به روی سازمان می باشد .
67. برنز و استاکر به تشریح دو نوع ساختار پرداخته که یکی رامکانیکی و دیگری اورگانیک است .
68. برنز و استاکر خاطر نشان می سازند که ساختار مکانیکی برای سازمانی در محیط نسبتا آرام و باثبات و برای تصمیم گیری و حل مسایل نسبتا ساده روزمره و روتین مناسب و کارایی زیاد دارد .
69. برای سازمانی که در محیطی متلاطم و بی ثبات قرار دارد ساختار اورگانیک از مناسب و کارایی بیشتری برخوردار است .
70. نکته مهم در مطالعات برنز و استاکر این است که خوبی و بدیو کارایی یا عدم کارایی ساختار بخصوصی در ذات آن نیست بلکه این کیفیات بستگی به شرایط و مقتضیات محیطی دارد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (2)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.     کیفیت تصمیمات تابع کیفیت اطلاعاتی است که بر اساس آن تصمیم گیری اتخاذ می شود .
2.    برای تشخیص صحیح مسائل و  و نوشتن نسخه صحیحی برای حل مسایل مدیران باید سازمان خود و اصل و ذات سیستمی که سازمان را به وجود آورده است شناخته و باید فهمیده باشند که اجزاء مختلف در این سیستم چگونه کار می کند و سیستم چگونه خود را با محیط مطابقت می دهد .
3.    برای تصمیم گیری صحیح و موثر دو نوع اطلاعات ضروری است :
•    اطلاعات اساسی درباره ذات و طبیعت سازمان اطلاعاتی که به وسیله آن می توانیم به فلسفه وجودی سازمان پی ببریم .
•    اطلاعات درباره وضعیت سازمان یعنی اطلاعاتی درباره رفتار مدیران در سازمان انگیزه روحیه و اشتیاق به کارکنان سازمان ساختار و عملکرد شبکه ارتباطات  فرایند و مکانیسم تصمیم گیری تولید و در آمد سازمان و به عبارتی دیگر اطلاعاتی که به وسیله آن موقعیت و وضعیت فعلی سازمان برای ما روشن باشد
4.    میزان معلومی یا نا معلومی در محیط تابع میزان اطلاعات موجود در محیط است .
5.    حجم اطلاعاتی که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد  بستگی به شناخت آشنایی و دانش او از محیط و موقعیت بستگی دارد .
6.    هر چقدر که ماهیت مسئله ای برای تصمیم گیرنده شناخته تر باشد درجه اتکا به اطلاعات و معلومات موجود بیشتر خواهد بود .
7.    مسئله مهم در رابطه با اطلاعات و نقش تصمیم گیری تعیین نوع حجم اطلاعاتی است که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد .
8.    جمع آوری و پردازش اطلاعات باید به عنوان یکی از مراحل ضروری و مهم اولیه به شمار آید و نباید تنها با فرض اینکه در هنگام تصمیم گیری اطلاعات لازم وجود خواهد داشت .
9.    علت عدم توجه کافی به جمع آوری اطلاعات و یا مهم تلقی نکردن آن به عنوان یک متغیر در مدل های کلاسیک تصمیم گیری ناشی از وجود فرض انسان اقتصادی و انسان  عقلایی در این مدل هاست.
10.    دو گروه تصمیم گیری را باید از یکدیگر تشخیص داد :
•    تصمیماتی که اتخاذ و اجزاءآن منجر به نتایجی با ارزش یا سود مند می شوند تصمیماتی که با اتخاذ آن می توتن به اهداف مطلوب و مورد نظر رسید
•    تصمیماتی که منظور از اتخاذ آن کسب اطلاعاتی است که بر اساس آن بتوان تصمیمات بهتری در گروه اول اتخاذ نمود .
11.    اگر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در دسترس تصمیم گیرنده باشد جمع اوری اطلاعات نیز آسان و کم هزینه خواهد بود .
12.    ارزش اطلاعات را باید بسته به این دانست که اطلاعات تا چه اندازه احتمال انتخاب راه حل بهتری را افزایش دهد .
13.    در محیطی که تئوری کلاسیک تصمیم گیری متصور شده است دو فرض مهم وجود دارد 1.مدیر می تواند به درستی نتایج ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی کند .2.مدیر می تواند نتایج و عواقب ناشی از تصمیم را کنترل نماید .
14.    در تئوری کلاسیک تصمیم گیری فرض است که تصمیم گیرنده اطلاعات را برای تصمیم گیری و کنترل کامل روی تصمیم دارد .
15.    تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم گیری در شرایط معلوم است زیرا تصمیم گیرنده در موقعیتی می باشد که می توتند به طور دقیق عواقب ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی نماید .
16.    تصمیم گیری چیزی بیش از انتخاب مطلوب ترین راه هز میان راههای مختلف نخواهد بود .
17.    در حالت نامعلومی تصمیم گیری بیشتر بر اساس ذهنیات قضاوت تجربیات قبلی مدیر و احساسی که او درباره موضوع دارد انجام می گیرد .
18.    به طور کلی 3 نوع نا معلومی  تشخیص داده شده است :
•    .هنگامی که محیط یا بخشی از آن برای مدیر معلوم و یا پیش بینی نیست
•    .هنگامی که مدیر نمی داند که تغییر و تحولات محیطی چه اثراتی به روی او و سازمان خواهد گذاشت .3.هنگامی که مدیر نمیداند که نتیجه تصمیماتی که او در مقابله با تحولات محیطی می گیرد چه خواهد بود .
19.    در رابطه با محیط و نامعلومی های آن سازمان معمولا نقشی انفعالی داشته است به این معنی که سازمان به محیط و عوامل محیطی به عنوان داده های غیر قابل کنترل و غیر قابل تغییر نگریسته و فقط سعی به این نموده است که تا جایی که ممکن است خود را با آن منطبق و سازگار نماید .
20.    استراتژی نوع اول (مدافعین) با انتخاب ای ن استراتژی سازمان می خواهد محیط با ثباتی برای خود بوجود آورد بدین منظور سازمان بخش کوچکی از کل محیط رابه عنوان قلمرو خاص خود انتخاب می کند و تمامی نیرو و منابع خود را در آن متمرکز و صرف تولید چند کالای تخصصی معدود می نماید .
21.    استراتژی نوع دوم : (پیشتازان)این استراتژی تقریبا عکس استراتژی مدافعین است در اینجا سازمان سعی می کند با اختراعات و تولیدات انتکاری و با یافتن بازار های بکر و تازه امکانات جدیدی رابرای خود بوجود آورد سازمان به دنبال نوآوری است .
22.    جستجوی دقیق و دائم محیط برای یافتن فرصت های بالقوه نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان هایی که از استراتژی دوم استفاده می کنند دارد .
23.    از آنجایی که ماهیت اصلی استراتژی نوع دوم یافتن فرصت های جدید است به آنها پیشتازان گفته می شود .
24.    استراتژی نوع سوم (مقلدین )در این استراتژی سعی شده است که از ویژگی های مفید هر دو نوع استراتژی پیشتازان و مدافعین استفاده شود .بدین معنی که سعی شده است مانند مدافعین با ایجاد یک محیط با ثبات ریسک رابه حداقل و مانند پیشتازان با ایجاد انعطاف پذیری زیاد فرصت برای ایجاد سودبری و منفعت را به حداکثر برساند .
25.    در استراتژی نوع نوع سوم سازمان صبر می کند و تنها بعد از این که معلوم شد که تولیدات جدید و ابتکاری و یا بازار های جدیدی که پیشتازان پیدا کرده اند آتیه دارند و مناسب رشد و ترقی دیگران نیزهستند آن موقع وارد آن می شوند در واقع تقلید از دیگران است .
26.    استراتژی نوع چهارم ( منفعلین ) در اینجا   در اینجا استراتژی به معنای واقعی وجود ندارد در واقع حالتی است که در اثر غیاب یک استراتژی خاص در سازمان و یا در اثر عدم استفاده صحیح و موثر از یکی  از سه استراتژی قبلی بوجود آمده است عملیات سازمان الگوی خاصی ندارد و ثباتی در ان مشاهده نمی شود .
27.    دراستراتژی نوع چهارم حرکات در سازمان مقطعی است و میان آنها یک رابطه منطقی با یک سازگاری و هماهنگی کلی وجود نداد .
28.    سازمان نیروهای خود را متعهد و مقیدبه یک استراتژی خاص نمی نماید .
29.    سیستمی که به وسیله آن وظیفه مهم اطلاع گیری و اطلاع رسانی انجام شود را سیستم اطلاعاتی مدیریت می گویند .
30.    سیستم اطلاعاتی مدیریت در قالب  اطلاعات ضروری و به موقع جمع آوری طبقه بندی و تجزیه و تحلیل می شود و در اختیار مدیران سازمان قرار می گیرد .
31.    اطلاعاتی که به وسیله سیستم اطلاعاتی به مدیر داده می شود باید :    
•    اطلاعات به روز تازه و جدید باشد. 
•     اطلاعات باید صحیح درست دقیق و قابل اعتماد باشد و مدیر باید به صحت و درستی اطلاعات اطمینان داشته باشد .
•    اطلاعات باید درباره اصل قضیه باشند 
•     اطلاعات باید به مدیر داده شود که مورد نیاز او باشد .
•    اطلاعات باید حتی الامکان کامل بوده و همه اطلاعاتی باشند که مدیر به ان نیاز دارد .
32.    سیستم اطلاعاتی معمولا طی چهار مرحله بوجود می آید :
•    مطالعه و بررسی سیستم اطلاعاتی موجود(یعنی ماهیت و کیفیت اطلاعات و چگونگی جریان و استفاده از ان مورد بررسی قرار می گیرد .)
•    تعیین اولویت های اطلاعاتی (مدیران به چه اطلاعاتی نیاز دارند .)
•    طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
•     انتخاب کامپیوتر
33.    در طراحی و پیشنهاد سیستم اطلاعاتی جدید عامل مهمی که باید درنظر گرفت لیست اولویتهای اطلاعاتی سازمان است .
34.    سیستم اطلاعاتی باید برای کل سازمان در نظر گرفته شود .
35.    عامل مهم در تعیین اولویتهای اطلاعاتی نیاز های کلی سازمان است ونیاز های اطلاعاتی حوزه های سازمانی در مرتبه دوم هستند .
36.    سیستم اطلاعاتی از منابع داخلی و خارجی (از محیط های داخلی و خارجی سازمان ) اطلاعات می گیرد .
37.    انواع اطلاعات در سه سطح میران ارشد(استراتژیکی )معاونین(تاکتیکی)سرپرستان(تکنیکی )تقسم بندی شده اند .
38.    وظیفه اصلی مدیریت در سطح استراتژکی برنامه ریزی و سیستگذاری های دراز مدت است.
39.    میران میانی تصمیمات تاکتیکی می گیرند به وسیله تصمیماتی که در این سطح گرفته می شوند از یک سو طرح و برنامه ریزی مدیران ارشد به مرحله اجرا در می اید و از سوی دیگر فعالیت سرپرستان کنترل می شود .
40.    وظیفه اصلی مدیران ارشد در سطوح فوقانی مدیریت برنامه ریزی های دراز مدت استراتژیکی است در حالی که وظیفه اصلی سرپرستان در سطوح تحتانی مدیریت کنترل عملیات کوتاه مدت و کنترل فعالیت های روزمره اجرایی است وظیفه اصلی مدیران در سطح میانی این است که مانند واسطه و نقطه مشترکی میان این دو سطح عمل می کنند
41.    تصمیمات تکنیکی به وسیله سرپرستان اتخاذ می شود وظیفه اصلی سرپرستان کنترل عملیات روزانه است
42.    تصمیم گیری در سطح تکنیکی از نظم بیشتری برخوردار است .
43.    تصورات غلط درباره اطلاعات
•    کامپیوتر می تواند تمامی اطلاعاتی راکه مدیر به آن نیاز دارد در اختیار او قرار دهد
•    هر قدر اطلاعات بیشتر باشد تصمیمات بهتر خواهند بود .
•     اطلاعاتی را که مدیر خواسته است اطلاعاتی هستند که او به آنها نیاز دارد .
•      اگر مدیر همه اطلاعاتی را که نیاز دارد داشته باشد به کیفیت تصمم گیری افزوده خواهد شد
•    .دادن اطلاعات بیشتر به مدبر به کیفیت تصمیم گیری های او خواهد افزود .
44.    در هر تصمیم گیری معمولا یک عامل ریسک و نامعلومی وجود دارد .

نکات کلیدی در تصمیم گیری (3)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان
1.    کارولین اسمارت از زمره صاحبنظرانی است که در مورد روابط میان متغییر ها و چگونگی تصمیم گیری در شرایط بحرانی مدلی ارائه کرده است .
2.    به نظر کارولین اسمارت کیفیت تصمیم گیری با چهار نوع خطا در تصمیم گیری رابطه معکوس دارد :
•    به اشتباه راه حل صحیح را نپذیرفته آن را رد می نماییم. 
•     به اشتباه راه حل غلطی را به جای راه حل صحیح بپذیریم .
•     مسئله غلطی را حل کنیم .
•     مسئله صحیحی را صحیح حل نماییم ولی موقعی که دیگر دیر شده و کار از کار گدشته است .
3.    در مدل کیفیت تصمیم گیری تابع سه عامل است :کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند .بیان صحیح و روشن هدف.قوت درک و توان ذهنی وشعوری تصمیم گیرنده .
4.    کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند خود به دو عامل بستگی دارد :
•    سیستم بتواند به اسانی و با کارایی از عهده دریافت و جذب اطلاعات ورودی به سیستم براید .
•    هیچ گونه مانع در کانال های ارتباطی وجود نداشته باشد و اطلاعات دریافت شده بتواند به سهولت منتقل شوند .
5.    هر چه فصله فیزیکی وروانی میان واحد های مختلف سیستم بیشتر باشد احتمال پارازیت بیشتر خواهد بود .
6.    حجم سنگین اطلاعات ورودی به سیستم موجب بروز عوارض و مشکلات زیادی خواهد شد:
•    از انجایی که سیستم قادر به جذب و پردازش تمامی اطلاعات ورودی نخواهد بود ناگزیرباید فقط به بخش هایی از اطلاعات دریافتی را انتخاب و مورد توجه قرار گیرد
•    .ان قسمت از اطلاعاتی که سازمان فرصت و امکان استفاده از آنها را نیافته است باید نگهداری و به حافظه سپرده شود .سنگینی بار اطلاعاتی موجب تاخیر و معطلی زیاد می شود و سبب از کارافتادگی مجاری ارتباطی می شود .
7.     توانایی به بیان صحیح لهداف و توان ارزیابی صحیح نتایج و عواقب حاصله از اتخاذ یک تصمیم تابع دو عامل قرار گرفته است :
•    قوه درک و توان ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده
•     بدی و کیفیت پایین تصمیم گیری گروهی
8.     منظور از قوه درک و توان ذهنی و شعوری توانایی تصمیم گیرنده در تعبیر و تفسیر اطلاعات یافتن راه حلهای ابداعی و ابتکاری ارزیابی انها و انتخاب یکی از میان دیگران است .
9.    دوعامل منفی سناخته شده که قوت درک وتوان ذهنی تصمیم گیرنده را محدود می کند :
•    کیفیت پایین تصمیماتی که گروه تصمیم گیری به دلیل وجود و حالت یکفکری اتخاذ می شود .
•    فشارهای روحی ناشی از اضطراب نگرانی که تصمیم گیرنده در معرض ان قرار دارد .
10.    اجرای تصمیم به دو عامل بستگی دارد :
•    فاصله موجود میان کسانی که تصمیم می گیرند و کسانی که موظف به اجرای این تصمیمات می شوند .
•     توانایی واحد های مختلف سازمان به تغییر روش و هماهنگ کردن خود با شرایط و مقتضیات جدید در سازمان که میزان این توانایی رابطه معکوس با میزان انعطاف پذیری دستورها و مقررات در سازمان دارد .
11.     حالاتی که در شرایط اضطراری به وجود می اید :
•     انسان دچار گیجی و ابهام می شود .
•    اطلاعات تحریف می شود .
•    تصمیم گیری گروهی دچار نابسامانی می شود .
•    اجبار به اطاعت و پیروی از دستورات از پیش تعیین شده .
•    غافلگیری و در نتیجه عدم امادگی برای تصمیم گیری
12.    اصطلاحا تصمیم گیری در سازمان منقبض است یعنی از تعدادافراد تصمیم گیرنده کاسته می شود .
13.    تصمیم گیرنده ای که تحت فشار روحی زیاد قرار دارد توجهش بیشتر معطوف به مسایل مقطعی و کوتاه مدت می شود واز نظر گرفتن عواقب و نتایج دراز مدت غافل می شود
14.    فشاز روحی باعث می شود که فکر بسته شود .
15.    در شرایط بحرانی اطلاعات تحریف می شوند :
•    اختلال در سیستم پردازش
•    جا و مکان تصمیم گیرنده
16.    درشرایط بحرانی اطلاعات بیشتری باید توسط نفرات کمتری رسیدگی و ارزیابی شود .
17.    در دو حالت تصمیم گیرنده مجبور می شود که از مجاری ارتباطی کمتر و کوتاه تری استفاده نماید :
•    حجم زیاد و بار سنگین اطلاعات ورودی به سازمان
•       لزوم پاسخگویی و عکس العمل سریع در مقابل مسائل
18.      مکان تصمیم گیرنده در سلسله مراتب می تواند هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی دارای اثرات سوئی به روی اطلاعات باشند .
19.    فقر اطلاعاتی یعنی محروم ماندن از دریافت اطلاعات .
20.    در زمان بحران معمولا تصمیم گیری منحصر به افرادی می شود که در عالیترین مرتبه سازمان قرار گرفته اند و مورد اعتماد شخصی ریاست سازمان می باشد .در این حالت واحد متمرکز ی در سامان پدید می اید که به احتمال قوی متشکل از افرادی یکجور و متجانس هستند .
21.    وجود پدیده یک فکری در گروه ناشی از وجود مسئله ای است که منشا و مبدائی کاملا متفاوت از سایر مسایل در سازمان دارد زیرا این مشکلی است که ریشه نه درفرد دارد و نه در سازمان .
22.    یکی از علل و عوامل بسیار مهم در قضاوت ضعیف دانست گروه های منسجم است .
23.    شدت اثر گذاری بحران بر روی  سازمان  بستگی به میزان پیش بینی و تدارکاتی دارد که سازمان برای رویارویی با بحران نموده است و همچنین بستگی به تغییر و تحولاتی خواهد داشت که باید برای غلبه در بحران در سازمان بوجود اورد ..
24.    در شرایط اضطراری تصمیم گیری دقیق و سریع ضروری و حیاتی است .
25.    مشکلات اجرای تصمیم می تواند ناشی از عوامل زیر باشد :
•    واحد های مامور اجرای تصمیم انگیزه کافی برای انجام تصمیم ابلاغ شده را ندارد
•    موانع وپارازیت های موجود در مجاری ارتباطی و همچنین روش کار و تکنیک های عملیاتی خشک و انعطاف پذیر .
•     واحد های اجرایی دستور های دریافت شده برای اجرای تصمیم را نمی فهمند .
26.    توصیه ها و دستور هایی برای رویارویی و دفع بحران :
•    بایداز رسیدن به یک توافق زود رس و بی موقع در تصمیم گیری جلوگیری کرد .  
•    باید از تحریف اطلاعاتجلوگیری کرد  .
•      باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد  .
•      باید انعطاف پذیری بیشتر در دستورها بوجود اورد.
•      باید برای تصمیم گیری آمادگی داشت    .
•     باید مانع از شکست در اجرای تصمیم شد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (4)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    منظور از مشارکت ، سیستم مدیریتی است که درآن اعضا سازمان در تصمیماتی  که اتخاذ می شوند صاحب نفوذند کمسیون ، جلسه ،شورا و ... از جمله  تدابیری است که می توان به وسیله آن فکر ونظریات  مختلف را از افراد جمع آوری کرد.
2.    مک گرگور معتقد است که باید به جای تئوری xتئوری y را پایه و اساس سازمان مدیریت دانست .
3.    سازمان سنتی : سازمان سنتی سازمانی است که در آن کارمند مشارکت و دخالت زیادی در تصمیم گیری ها ندارد.
4.    مک گرگور معتقد است که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و برآورده شدن خواسته های درونی می شود .
5.    آرجریس : اعتقاد دارد که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و براورده شدن خواسته های درونی او می شود .
6.    بنیس : با جسارتی از دیگران اعتقاد دارد دموکراسی اجتناب ناپذیر است و مفاهیم سنتی موجود در مدل هایی ازقبیل بوروکراسی  وبر برای سازمان های امروزی مناسب نیست .
7.    لیکرت چهار سبک مدیریت را تشخیص داده که سطح چهارم مدیریت را مدیریت مشارکتی می نامد .
8.    اگر بخواهیم از  مشارکت به  عنوان یک تکنیک در مدیریت استفادهکنیم باید مشارکت را دخالت داشتن افراد در  فرایند تصمیم گیری تعریف کنیم .
9.    مک فارلند معتقداست مدیر می تواند میزان و محتوا مشارکت افراد را در تصمیم گیری به ترتیبی تعیین نماید که منطبق با شرایط و تجربیات واقعی در محیط کار باشد .
10.    مهمترین متغییر ها از نظر مک فارلند :
•    مهارت و تخصص مدیر
•        تجربه مهارت و توانایی مرئوسین
•      موقعیت
11.    مشارمت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است .
12.    ریشه های مدیریت مشارکتی را می توان در تئوری دموکراسی سوسیالیستی و نئو کلاسیک و انسان گرایانه مدیریت یافت .
13.    فرصیه اصلی در دموکراسی این است که هنگامی که دانش تک تک افراد به یکدیگر ملحق و از آن به طور جمعی و یکجا استفاده شود .
14.    هرزبرگ و مزلو معتقد هستند که براوردن نیاز های اساسی افراد نقش مهمی در رضایتمندی کارایی و تولید انها ایفامی کند .
15.    بر خلاف مکتب سوسیالیسم که هدف از مشارکت تحول و رشد کلی جامعه است هدف انسان گرایان در پشتیبانی از مشارکت کارمندان در امور رشد و شکوفایی فرد در چهار چوب سازمان است .
16.    مکتب نئوکلاسیک ها مشارکت را یکی از ارکان اصلی سازمان و مدیریت به شمار می آورد .
17.    مشارکت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است و تلاش برای ایجادمدیریت مشارکتی تلاشی برای معرفی و وارد کردن مفاهیم دموکراتیک به صنعت است .
18.    یکی از تحقیقات اولیه وبا ارزش درباره مزایا و محدودیت های مشارکت به عنوان تکنیکی در مدیریت به وسیله نیمن و اسمیت در دهه 1930 طی یک دوره چهار ساله انجام گرفت .
19.    در اوایل دهه1950 پیتر دراکر مدل مدیریت بر مبنای هدف را معرفی می کند .
20.    هدف اصلی در مدل دراکر ادغام و بهم پیوستن اهداف فردی و گروهی با اهداف کلی سازمان است .
21.    ویژگی اصلی این مدل همکاری و مشارکت رئیس و مرئوسین در تعیین اهداف و چگونگی نیل به این اهداف است .
22.    ویژگی های تصمیم گیری متمرکز :
•    اهداف کاملا تعریف شده و روشن باشد.  
•         تقسیم کار در سازمان معلوم و معین باشد .
•      مهارت های لازم برای انجام وظایف در مرئوسین وجود دارند
•    عوامل خارجی در محیط سازمان را تحدید و آن را در معرض خطر نابودی قرار می دهد .
•     افراد می دانند که به سرعت عمل نیاز است .
•     افراد تجربه قبلی با تصمیم گیری متمرکز داشته باشند .
23.    ماندی و همکارانش به این نتیجه ریده اند که اصولا اثرات مشارکت در تولید و کارایی بدرستی معلوم و شناخته شده نیست و شواهد و مدارک زیادی از وجود یک رابطه مثبت میان مشارکت از یک سو و رضایت شغلی و تولید بیشتر ازسوی دیگ باشد وجود ندارد.
24.    میتنبرگ معتقد است از آنجایی که بعضی از تصمیمات بسیار تخصصی و تکنیکی هستند ، تخصص و دانش تخصصی برای اداره سازمان ضروری می باشد – و طبیعی است که کارشناسان ، متخصصین و صاحبان چنین دانشهایی ، صاحب قدرت و نفوذ باشند .
25.    توزیع قدرت و عدم تمرکز آن هنگامی به طور کامل وجود خواهد داشت که قدرت ، نه بر اساس مقام و نه بر اساس دانش تخصصی ، بلکه بر اساس عضویت در سازمان توزیع شود وهریک از اعضا ، سهم مساوی در تصمیم گیری داشته باشند .
26.    دموکراسی یعنی توزیع قدرت بر اساس قانون
27.    بررسی و مطالعاتی که استراس و روزنستاین درباره مشارکت کارگران در هشت کشور در آسیا ، روپا و خاورمیانه انجام داده اند نیز مؤید این امر است . این مطالعات نشان می دهند که :
•    شرکت دادن سطوح پایین تر سازمان در تصمیم گیریها ، اکثر تدبیری بوده است که مدیران سطوح بالاتر از آن به عنوا ان راه حلی سمبولیک برای رفع تناقضات ایدئولوژیکی استفاده نموده اند .
•     در عمل مشاهده شده است که شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، اولاً از موفقیت محدود و پراکنده ای برخوردار بوده است ،
•     ثانیاً موفقیت آن بیشتر در رابطه با مسایل پرسنلی و رفاهی بوده است تا در امور مربوط به تولید
•    شاید ارزش واقعی شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها این باشد که به وسیله آن می توان تعارضات و اختلافاتی را که معمولاً در سازمان بروز میکند ، مرتفع نمود . همچنین با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، مدیریت می تواند زمینه لازم برای پذیرش و پیروی از نیات و خواسته های خویش را فراهم آورد
28.    که درباره مدیریت مشارکتی نخست دو فرضیه رامورد توجه قرار داد :
29.    فرضیه قابل سنجشی است که اظهار میدارد که مشارکت کارکنان در امور تصمیم گیری منجر به افزایش تولید می شود .فرضیه ای است که ارزشی و نمی توان مانند فرضیه اول آن را سنجید .
30.    مینتزبرگ دانش و تخصص افراد را به عنوان یک متغییر مطرح کرد.
31.    هرسی و بلانچارد خبرگی را به عنوان عامل مهم در مسئله مشارکت مطرح می نماید .
32.    منظور از بلوغ  رشد و رسیدگی سنی و یا تعادل روانی نیست ، بلکه کارمند بالغ ، کارمندی است با خصوصیات زیر :
•    کارمندی که در او اشتیاق و خواست برای نایل شدن وجود دارد .
•     کارمندی که دارای آمادگی و توانایی قبول مسؤلیت است .
•    کارمندی که تحصیلات ویا تجربه و مهارت لازم برای انجام وظایفی که به او محول شده است را دارا می باشد .
33.    مطالعات نشان می دهند :
•    هر قدر بلوغ فرد در کاری که انجام می دهد بیشتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد بیشتر است.
•    هرقدر خبرگی فرد یا گروه کمتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد کمتر خواهد بود
   34..مزایای مشارکت اشاره شد که ارزش مشارکت ، تابع ارزشهای اجتماعی – فرهنگی هر جامعه خاص است . مهمترین مزایای مشارکت :
•    با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها به آنها می فهمانیم که به توانایی واستعدادهای بالقوه ایشان اعتماد داریم .     
•    در اثر مشارکت در تصمیم گیریها ، فرد احساس یکی بودن با سازمان می کند و کار در سازمان حالت و کیفیت مثبتی به خود می گیرد . 
•    شرکت دادن فرد در تصمیم گیریها این احساس را در او بوجود می آورد که نظرات او مهم و خودش مطرح است .
•    اگر به تعداد بیشتری از مرئوسین اجازه مشارکت در امور داده شود به تعداد کمتری رئیس نیاز خواهد بود
•    .مشارکت می تواند در درک و فهم بهتر اهدافی که به دنبال آن هستیم و در درک و فهم بهتر مکانیسم هایی که برای نیل به این اهداف به کار گرفته ایم ، مؤثر باشد .
•    .دعوت از افراد به مشارکت در تصمیم گیریها ، در واقع نوعی قدرشناسی از ایشان است . مشارکت کارمند در امور می تواند از دو طریق در افزایش کارآمدی و اثر بخشی او مؤثر باشد .
•    .افراد صاحب نفوذ عموماً نسبت به کار خود احساس مسئولیت بیشتری می کنند و راضی تر از کسانی هستند که از نفوذ کمتری برخوردارند .
•    9.در یک طرح، مشارکت مدیریت و اتحادیه در تصمیم گیریها نتایج زیر را بوجود آورد : الف ) اثر مثبت مالی ب ) اثر مثبت رفتاری ج ) نگرش بهتر افراد نسبت به کار
•    با مشارکت اعضا در امور ، عقاید و نظرات مدیریت مقبولیت بیشتری پیدا می کند و همکاری با مدیریت بیشتر می گردد .
•    در نتیجه افزایش در مشارکت : کاهش در موارد تخلف از قوانین ایمنی ، کاهش در میزان سوانح و حوادث ، کاهش در میزان وقت تلف شده و کاهش در هزینه ها .
•    با توسل به روش و تکنیکهای سنتی مدیریت نتایج کوتاه مدت چشمگیری را می توان به دست آورد ، ولی این به قیمت ضایعات بیش از اندازه منابع و سرمایه های انسانی است .
34.    محدودیتهای مشارکت :
•      نهضت مدیریت علمی دارای نظراتی است که عکس فلسفه مدیریت بر اساس مشارکت می باشد .
•      یکی از عوامل بسیار مهم در اینکه آیا مشارکت ، عملی و اجرا شدنی است یا نه ، زمان و محدودیت زمانی است . 
•    این فرض صحیح نیست که همه کارکنان از نظر علاقه مندی به مشارکت در تصمیم گیریها و از نظر صلاحیت برای اظهار نظر در امور یکی و یکسانند .      کارکنان به مشارکت در اموری که رابطه مستقیم با کارشان ندارد و یا اموری که در آن ذینفع نیستند ، علاقه ای ندارند .
.شاید اصولاً این فرض که کارمند بی صبرانه منتظر ایستاده است تا ما او را در کار دخالت دهیم صحیح نیست .
•    .برخورد بعضی از مدیران با مسئله مشارکت ، سطحی و ظاهری است .
•    .همانطور که ممکن است مدیر در مفیدی و اثربخشی واقعی مشارکت مرئوسین در تصمیم گیری شک داشته باشد ، در مرئوسین نیز تردید و دو دلی برای مشارکت در تصمیم گیریها مشاهده می شود .

35.    مطالعات و تحقیقاتی که در سازمان درباره  مشارکت کارمندان در امور و تصمیم گیریها انجام گرفته است ، عموماً این نظریه را تایید می کند که اکثر کارکنان مایلند در تصمیماتی که در رابطه با کار آنها اتخاذ می شود ، دخالت و نفوذ بیشتری داشته باشند .
36.    در حالی که مشارکت باید واقعی باشد تا مؤثر باشدمتاسفانه آنچه که در سازمانهای امروزی زیاد به چشم می خورد مشارکت کاذب است .
37.    رئیس باید با فکری باز و بدون پیش فرضیات و پیش قضاوتها ، مزایا و معایب همه جانبه مشارکت را به دقت ارزیابی کند و تصمیم مقتضی اتخاذ نماید .

اصول 14 گانه مدیریت

14 Principles of Management

What are the 14 Principles of Management? Description

The 14 Management Principles from Henri Fayol (1841-1925) are:

1. Division of Work. Specialization allows the individual to build up experience, and to continuously improve his skills. Thereby he can be more productive.
2. Authority. The right to issue commands, along with which must go the balanced responsibility for its function.
3. Discipline. Employees must obey, but this is two-sided: employees will only obey orders if management play their part by providing good leadership.
4. Unity of Command. Each worker should have only one boss with no other conflicting lines of command.
5. Unity of Direction. People engaged in the same kind of activities must have the same objectives in a single plan. This is essential to ensure unity and coordination in the enterprise. Unity of command does not exist without unity of direction but does not necessarily flows from it.
6. Subordination of individual interest (to the general interest). Management must see that the goals of the firms are always paramount.
7. Remuneration. Payment is an important motivator although by analyzing a number of possibilities, Fayol points out that there is no such thing as a perfect system.
8. Centralization (or Decentralization). This is a matter of degree depending on the condition of the business and the quality of its personnel.
9. Scalar chain (Line of Authority). A hierarchy is necessary for unity of direction. But lateral communication is also fundamental, as long as superiors know that such communication is taking place. Scalar chain refers to the number of levels in the hierarchy from the ultimate authority to the lowest level in the organization. It should not be over-stretched and consist of too-many levels.
10. Order. Both material order and social order are necessary. The former minimizes lost time and useless handling of materials. The latter is achieved through organization and selection.
11. Equity. In running a business a ‘combination of kindliness and justice’ is needed. Treating employees well is important to achieve equity.
12. Stability of Tenure of Personnel. Employees work better if job security and career progress are assured to them. An insecure tenure and a high rate of employee turnover will affect the organization adversely.
13. Initiative. Allowing all personnel to show their initiative in some way is a source of strength for the organization. Even though it may well involve a sacrifice of ‘personal vanity’ on the part of many managers.
14. Esprit de Corps. Management must foster the morale of its employees. He further suggests that: “real talent is needed to coordinate effort, encourage keenness, use each person’s abilities, and reward each one’s merit without arousing possible jealousies and disturbing harmonious relations.”

What is Management? Five elements

Fayol's definition of management roles and actions distinguishes between Five Elements:

1. Prevoyance. (Forecast & Plan). Examining the future and drawing up a plan of action. The elements of strategy.
2. To organize. Build up the structure, both material and human, of the undertaking.
3. To command. Maintain the activity among the personnel.
4. To coordinate. Binding together, unifying and harmonizing all activity and effort.
5. To control. Seeing that everything occurs in conformity with established rule and expressed command.

Origin of the 14 Principles of Management. History

Henri Fayol (1841-1925) was a French management theorist whose theories in management and organization of labor were widely influential in the beginning of 20th century. He was a mining engineer who worked for a French mining company Commentry-Fourchamboult-Decazeville, first as an engineer. Then he moved into general management and became Managing Director from 1888 to 1918. During his tenure as Managing Director he wrote various articles on 'administration' and in 1916 the Bulletin de la Société de l’ Industrie Minérale, printed his "Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle". In 1949 the first English translation appeared: ‘General and Industrial Management’ by Constance Storrs.

Usage of the 14 Management Principles. Applications

* Change and Organization.
* Decision-making.
* Skills. Can be used to improve the basic effectiveness of a manager.
* Understand that management can be seen as a variety of activities, which can be listed and grouped.

Book: Henri Fayol - General and Industrial Management

رهبری کاریزماتیک

Charismatic Leadership

What is Charismatic Leadership? Description

Charismatic Leadership is defined by Max Weber as "resting on devotion to the exceptional sanctity, heroism or exemplary character of an individual person, and of the normative patterns or order revealed or ordained by him". He defines Charisma as "a certain quality of an individual personality, by virtue of which he is set apart from ordinary men and treated as endowed with supernatural, superhuman, or at least specifically exceptional powers or qualities. These are such as are not accessible to the ordinary person, but are regarded as of divine origin or as exemplary, and on the basis of them the individual concerned is treated as a leader (...). How the quality in question would be ultimately judged from an ethical, aesthetic, or other such point of view is naturally indifferent for the purpose of definition".

Charismatic people have a remarkable ability to distill complex ideas into simple messages ("I have a dream"); they communicate by using symbols, analogies, metaphors and stories. Furthermore they relish risk and feel empty without it, they are great optimists, they are rebels who fight convention, and they may seem idiosyncratic.

Charismatic leaders are pictured as organizational heroes or magic leaders who have the social power basis to orchestrate turnarounds, launch new enterprises, inspire organizational renewal, and obtain extraordinary performance from organizational members. These leaders inspire trust, faith and belief in themselves. Of course none of this is a guarantee that the mission will be correct, ethical, or successful.

Origin of the Charismatic Leadership model. History

German Sociologist Max Weber distinguished back in the 1920's three ideal types of leadership, domination and authority:

1. Charismatic domination (familial and religious),
2. Feudal / Traditional domination (patriarchs, patrimonalism, feudalism), and
3. Bureaucratic / Legal domination (modern law and state, bureaucracy).

Robert House (1977) used four phrases to define charismatic leadership:

1. Dominant.
2. Strong desire to influence others.
3. Self-confident.
4. Strong sense of one’s own moral values.

Conger & Kanungo (1998) describe five behavioral attributes of Charismatic Leaders:

1. Vision and articulation.
2. Sensitivity to the environment.
3. Sensitivity to member needs.
4. Personal risk taking.
5. Performing unconventional behavior.

Most recently charisma is being characterized as theatrical (Gardner & Alvolio, 1998): charismatic leadership is an impression management process enacted theatrically in acts of framing, scripting, staging, and performing.

Usage of the Charismatic Leadership style. Applications

* In difficult times or circumstances, such as an urgent organizational turnaround.
* Note that according to Weber, a charismatic leader does not have to be a positive force. Both Mahatma Gandhi and Adolf Hitler could be reasonably considered charismatic leaders.

Steps in Charismatic Leadership approach. Process

Jay Conger (1989) proposed the following four-stage model of charismatic leadership:

1. Continual assessment of the environment and formulating a vision.
2. Communication of vision, using motivational and persuasive arguments.
3. Building trust and commitment. subordinates must desire and support the goals of the leader and this is likely to be accomplished by more than coercion; rather the leader builds trust in the leader and the viability of the goals; this is likely to be done through personal risk taking, unconventional expertise, and self-sacrifice.
4. Achieving the vision. Using Role modeling, empowerment, and unconventional tactics.

Strengths of Charismatic Leadership style. Benefits

* Results in relatively strong, unchallenged levels of obedience.
* Useful in difficult times or circumstances, such as an urgent organizational turnaround.
* Effective. If the charismatic leader's vision is right, this leadership style can be extremely effective.
* Rhetorical ability.
* Energetic, inner clarity, visionary, unconventional, and exemplary.

Limitations of Charismatic Leadership style. Disadvantages

* Results in relatively strong, unchallenged levels of obedience. Tendency of gathering weak "yes-men" around him. Poor delegation.
* People possessing these skills and attributes are relatively rare.
* Tendency to narcissism. Loosing reality. Insensitive to others.
* Lack of accountability. Freedom from inner (moral) conflicts. The values of charismatic leaders are essential. If such leaders are well-intentioned towards others, they can elevate and transform an entire company. But if they are selfish or poor, they can create cults and effectively rape the minds of the followers.
* Unpredictable. Potentially dangerous.