مدیریت زنجیره تامین SCM چیست ؟

مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه , ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار میرود . در زیر پنج بخش اصلی مدیریت زنجیره تامین می آید :

1 – برنامه ریزی – این بخش استراتژیک مدیریت زنجیره تامین میباشد . مدیریت منابعی که جهت برآوردن نیاز مشتری برای محصول و یا سرویس شما استفاده میشوند . نیاز به برنامه ریزی استراتژیک میباشد . بخش عمده برنامه ریزی , پیاده سازی مجموعه مقیاسهایی است برای نظارت بر زنجیره تامین بطوریکه , بهینه و مقرون بصرفه بوده , کیفیت و ارزش مورد نظر مشتری را تامین کند .

2 – منابع – تامین کنندگانی را که محصولات و خدمات مورد مصرف برای ساخت محصولات و خدمات شما را در اختیارتان قرار میدهند انتخاب کنید . روندهای قیمت گذاری , تحویل و پرداخت به این تامین کنندگان را مشخص کرده , مجموعه ای از مقیاسهای نظارت و بهینه سازی ارتباط با آنان را فراهم آورید . سپس روندهای مدیریت انبار شامل دریافت مرسولات , بازبینی وانتقال محصولات و خدمات را به خط تولید خود به علاوه نحوه اختیار دادن پرداخت به تامین کننده را مشخص کنید .

3 – تولید – فعالیتهای لازم جهت تولید کنترل کیفی , بسته بندی و آماده سازی جهت ارسال مرسوله را برنامه ریزی کنید . سطح کیفیت , خروجی تولید و بهره برداری کارگران و کارمندان را اندازه گیری کنید .

4 – ارسال – این بخش اکثرا" تدارکات نامیده میشود در این بخش شما باید دریافت سفارشات مشتریان را هماهنگ کنید , شبکه ای از انبارهای کالا آماده کنید و روشهای حمل کالا به مشتری و پرداخت را انتخاب کنید .

5 – ارجاع – بخش اشکالات زنجیره تامین شبکه ای را برای مرجوع ساختن کالاهای معیوب و تولید از طرف مشتریان فراهم آورید .

نرم افزار مدیریت زنجیره تامین چه وظیفه ای دارد ؟ نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین نرم افزارها در دنیا هستند . هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در قسمت قبل ذکر شده است , شامل دهها عملکرد مختلف میباشد که هر کدام میتواند نرم افزار خاص خود را داشته باشد .

بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کنند ه ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد . اتصال این نرم افزار با یکدیگر میتواند یک کابوس بزرگ باشد.

شاید بهترین روش برای ترسیم نرم افزار مدیریت زنجیره تامین بدین ترتیب باشد که آنرا به نرم افزاری که در جهت برنامه ریزی زنجیره تامین باشد تقسیم کنید . نرم افزاری که در جهت اجرای مراحل زنجیره تامین بکار گرفته میشوند .

نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی در جهت بهبود روندها و کار این زنجیره و تامین و پایین آوردن موجودی انبار استفاده میکند . این نرم افزار کاملا" وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر میباشد . اگر برای مثال شما سازنده کالاهای مصرفی میباشید انتظار دقت عمل در سیستم برنامه ریزی منابع تامین خود را نداشته باشید , مگر اینکه بتوانید اطلاعات دقیق در مورد سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما , آمار فروش خرده فروشان , توان تولید و محل کالا در اختیار آن بگذارید .

نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند . بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین آنها ) آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار میباشد .

نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution) جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار میرود .

این نرم افزار میتواند به سادگی انتقال الکترونیک سفارشات از کارخانه و یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز باشد .

آیا نیاز به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) قبل از نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) میباشد ؟ این موضوع بسیار بحث برانگیزی میباشد . امکان دارد در صورت نیاز به نصب نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین نیاز به وجود نرم افزار ERP بدلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا" در نرم افزار EPR جمع آوری شده است , باشد .

از لحاظ فرض علمی شما نمیتوانید اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین را از سیستمهای قدیمی موجود در شرکت به آن تغذیه کنید ( بطور مثال از صفحات گسترده Excel که در جابجایی سازمان وجود دارد ) ولی به جریان انداختن این اطلاعات با سرعت و دقت لازم از کلیه بخشهای سازمان در عمل بسیار مشکل خواهد بود . نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) دژکوبی است که کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری میکند و بدین ترتیب نرم افزار های برنامه ریزی زنجیره تامین میتوانند با اتکا به تنها یک نبع به آخرین اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند . بیشتر مدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند , اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی (ERP) در سازمان خود راضی هستند .

آنها به پروژه های ERP به عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود مینگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشوار میباشد , در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصب ERP برای آن فراهم گردد.

نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERP عمل میکنند . ولی احتمال این وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد .

این اصل بسیار مهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما" امکان یکپارچه شدن با اینترنت , مدیریت منابع سازمانی ERP و برنامه ریزی زنجیره تامین SCP را داشته باشد . برای مثال اگر میخواهید یک سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان خود و تامین کنندگان مواد اولیه خود بوجود آورید حتما" نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین SCE , برنامه ریزی زنجیره تامین SCP و مدیریت منابع سازمانی و مدیریت منابع سازمانی ERP خواهید داشت که قادر به تبادل آخرین اطلاعات در مورد سفارشات , پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد .

هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین SCH چیست ؟ قبل از فراگیر شدن اینترنت مریدان نرم افزار زنجیره تامین عمدتا" به تقویت امکان پیش بینی نیاز مشتریان و روان سازی زنجیره تامین محدود بودند . ولی ذات ارزان و هم جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است . در حال حاضر شما میتوانید زنجیره تامین خود را براحتی به زنجیره تامین .

چه موانعی بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین وجود دارد ؟ ١ – بدست آوردن اطمینان تامین کنندگان مواد اولیه و شرکای تجاری .

اتوماسیون زنجیره تامین به این دلیل است که پیچیدگی های آن از مرز سازمان شما فراتر میرود . نه تنها کارمندان شما نیاز به تطبیق روش کار کردنشان دارند , بلکه کارمندان هر تامین کننده ای که برای شبکه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملکرد خود دارند . تنها تولید کنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند توانایی اجبار کردن دیگران در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی را دارند . برای اینکه بتوانید رضایت شرکای زنجیره تامین خود را برای همکاری در این زمینه بدست بیاورید میبایست طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز بر آورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند .

٢ – مقاومت داخلی در برابر تغییر

اگر قانع کردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستمهای زنجیره تامین دشوار است , قانع کردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است . اگر نتوانید اپراتورها را قانع کنید که استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی میکند با توجه به اینکه سالها استفاده از روشهای قدیمی و عادت به کاغذ بازی را نمیتوان بسادگی فراموش کرد , به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نکردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند کرد .

٣ – اشتباهات اولیه

نحوه پردازش داده ها در سیستمهای مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها به گونه ای است که برای آن برنامه ریزی شده . ولی نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمیتواند از روشها , سنتها و تاریخچه عملکرد سازمان با خبر باشد . برنامه ریزیها و پیش بینی کننده ها باید متوجه این موضوع باشند که اولین اطلاعاتی که از اینگونه سیستمها دریافت میکنند نیاز به بررسی و کمی تغییر خواهند داشت .

در یک مورد به عنوان نمونه یک کارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یک سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیر عادی بزرگی از یکی از سازندگان خودرو دریافت میکند . سیستم بلافاصله فرض میکند که درخواست بازار برای اینگونه قطعات بسیار بالاست ( با توجه به اینک از روند قبلی بازار بی خبر است ) . استفاده کورکورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص میتواند منجر به سفارش غیر منطقی مواد اولیه توسط این شرکت بشود . شرکت متوجه مشکل شد و این اشتباه جلوگیری کرد . بدین گونه که برنامه ریزیها اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده کردند .

ولی این مشکل دیگری را بوجود می آورد , و آن عدم اطمینان برنامه ریزیها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود میباشد . شرکت میبایست سیستم را تنظیم کند و در بوجود آوردن اطمینان کارکنان به سیستم کوشش کند . وقتی کارمندان متوجه شوند که میتوانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ کنند , تکنولوژی را قبول کرده از آن استفاده میکنند .

بسیاری از بازارهای الکترونیک B2B مجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین میباشند .

آیا استفاده از این سیستمها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی ؟ بازارهای الکترونیک ( ارتباط چند به چند ) و خصوصی ( سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین ) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها , مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شکل گرفتند . ولی تولید کنندگن کمی وسوسه به شرکت در آنها شده اند . بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل کارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا کرده اند . اینگونه سایتها منابع شرکتهایی هستند که خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از کارآیی لازم برخوردار نیستند . شرکتهایی که توان مالی بیشتری دارند میتوانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شرکاء تجاری خود برقرار کنند .

ولی حتی این شرکتها زمانهای امکانپذیر میتوانند از بازارهای الکترونیک عمومی بهره مند شوند . ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی که کس دیگری آنرا قبلا” برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نمیباشد .

واقعیت این است که عمق ارتباطاتی که بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الکترونیک عمومی تعریف شود بسیار کمتر از ارتباطاتی که بصورت خصوصی با چند تامین کننده خاص برقرار میشود میباشد . بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرنده ها بدین ترتیب عمل میکنند که از بازارهای الکترونیک عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده میکنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الکترونیک خاص خود را بوجود می آورند .

تصمیمات زنجیره تامین در چه حیطه ای هستند ؟ ما تصمیمات لازم در رابطه با مدیریت زنجیره تامین را به دو دسته کلی تقسیم میکنیم . تقسیمات استراتژیک و عملیاتی . همانطوریکه از نام آن پیدا است , تصمیمات استراتژیک معمولا” برای افق زمانی بلندی است و تا حد زیادی به سیاستهای طراحی زنجیره تامین را فراهم می آورند . در سوی دیگری تصمیمات عملیاتی بیشتر بر عملیات روزمره تمرکز دارند. هدف این تصمیمات حرکت موثر و بهینه تولیدات در زنجیره تامین تعریف شده استراتژیک میباشد .

کلا” تصمیمات در چهار حوضه اصلی مدیریت زنجیره تامین تعریف میشوند :

برنامه ریزی منابع مواد (MRP I)

سیستم برنامه ریزی منابع مواد نرم افزاری است که برای مدیریت یک فرآیند تولید بکار گرفته می شود. هدف این سیستم کاهش نقدینگی مورد نیاز برای یک سازمان تولیدکننده می باشد. بدین ترتیب سود حاصل از سرمایه گذاری افزایش می یابد. در سازمان های تولید کننده مبالغ هنگفتی از نقدینگی در انبارسازی قطعات در حین ساخت و در انتظار برای اسمبل شدن درگیر می شوند. برنامه ریزی منابع مواد سعی در به حداقل رساندن این نقدینگی دارد.

ایده اصلی در برنامه ریزی منابع مواد به این ترتیب است. گروه فروش و بازاریابی تعداد محصولاتی که در آینده به فروش خواهد رساند را پیشبینی می کند. نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز اقدام کرد.

سیستم مدیریت منابع انسانی (HR)

سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی به وجود می آیند. بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد.

عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را در اختیار سازمان قرار می دهند:

1) حقوق و دستمزد 2) مدیریت ساعات کار 3) مدیریت مزایا 4) مدیریت منابع انسانی

پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حظور و غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند.

پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه هزینه های سازمانی بر عهده دارد.

پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر آورده می سازد.

پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش، مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه این پیمانه قرار می گیرند.

سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید صلاحیت کارکنان برای دسترسی به اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی خواهد شد.

متدلوژی های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

به طور کلی می توان که سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد.

یکباره سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند.

پیمانه ای در این روش هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است. پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.

فرآیندی در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان پیچیده نیست.

هزینه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان هزینه کامل یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان شامل هزینه های مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات (نگهداری، به روز رسانی و بهینه سازی) و هزینه های داخلی سازمان می باشد.

هزینه سخت افزار پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند خریداری تجهیزات سخت افزاری جدید و تجهیزات شبکه می باشد. هزینه سخت افزار بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته برای پیاده سازی و وسعت سیستم تفاوت می کند.

هزینه نرم افزار هزینه نرم افزار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسته به تعداد پیمانه های نرم افزاری پیاده سازی شده، پیچیدگی نرم افزار و عرضه کننده آن متفاوت است. معمولاً سیستم هایی که نیازمند یکپارچه سازی با منابع خارج از سازمان می باشند هزینه بیشتری در بر دارند.

هزینه خدمات تنظیمات: هزینه اصلی در بین هزینه های مربوط به خدمات مربوط به هزینه خدمات می باشد. در مواردی هزینه تنظیمات می تواند به راحتی از هزینه نرم افزار نیز بیشتر باشد.

یکپارچه سازی و تست: مزیت اصلی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی افزایش بهره وری حاصل از هماهنگی بین واحدهای سازمان است. یکارچه سازی پیمانه های مختلف سیستم و اتصال به سایر سیستم های موجود سبب می شوند که این یکپارچه سازی به سادگی محقق نگردد. بطوریکه، معیار اصلی در سنجش موفقیت پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، یکپارچه سازی پیمانه های سیستم می باشد.

تبدیل داده ها: بخش عمده ای از داده های موجود در سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان باید تبدیل و آنگاه در پایگاه های اطلاعاتی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نگهداری شوند. فرآیند تبدیل اطلاعات بسیار وقتگیر بوده و در بسیاری موارد با خطا همراه است.

آموزش: سیستم برنامه ریزی منابع سازمان فرآیندهای پیچییده سازمان را خودکار کرده و نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تغییر می دهد. به همین دلیل کارکنان باید برای فراگیری فرآیندهای جدید آموزش ببینند .

استراتژی تکنولوژی

واحد پژوهش پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

مقدمه

 توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.

 منظور از استراتژی چیست؟

 استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید "محور" اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. " مدیریت استراتژیک" ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

 1- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)

 2- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

 3- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

 تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

 1- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

2- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

3- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند. 4- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

 تدوین استراتژی تکنولوژی:

 مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: 1- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند 3- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی 4- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها 6- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. 7- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

 مسیر حرکت استراتژی:

 ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت: 1) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص، 2) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک، 3) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ، 4) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا "قابلیت محوری" است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

 - روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی

 این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

 • فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.

 • ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

 • شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور

 مرحله 1) شروع برنامه "ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار" یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت 1) علوم کاربردی 2) طراحی و توسعه 3) توانایی های ساخت باشند.

 مرحله 2) تهیه فهرست توانمندی ها " تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها" اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی "نقاط قوت و حیاتی بودن" از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.

مرحله3) ارزیابی توانمندی ها "ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک" خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.

 مرحله 4) شناسایی قابلیت های کاندید "تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری" چالش تیم کاری در مرحله 4 استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل 2و3 جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

مرحله 5) تست قابلیت محوری کاندید "اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر" فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا" موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.

مرحله 6) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری "تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی" در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.

رقیه کی ا حمدی_کارشناس مدیریت صنعتی  Emil: roghayeh_keyahmadi@yahoo.com