1- عنوان مقاله: یافته های یک نظرسنجی جهانی، سازماندهی برای مدیریت موفق تحول

مولف/مترجم: گروه تحقیق تدبیر

موضوع: مدیریت تحول

سال انتشار(میلادی): 2006

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 174

تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

مقدمه:  موفق ترین تحولات عملکرد در کسب و کار هنگامی رخ می دهد که مدیران انرژی های درون سازمانی را بسیج و آن را پایدار نگهدارند، و اهداف خود را خیلی روشن بیان کنند. افزایش انتظارات کارکنان، تغییر موثر رفتار همکاران، جلب توجه افراد در همه سطوح سازمان از بالا تا پایین هم می توانند در بهبود فرصتهای موفقیت موثر باشند. تحول را می توان برنامه هماهنگ شده شرکت تعریف کرد که نوعا درگیر تغییرات بنیادی در استراتژی، ساختار، سیستم های عملیاتی، توانمندی ها و فرهنگ سازمان می‌باشد. موسسه مکنزی در تیر ماه 85 از 1536 مدیر در سراسر جهان درباره تحول نظرسنجی کرد. این مدیران هم نماینده بخشهای دولتی و خصوصی در صنایع مختلف و هم از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی بودند.

چرا تغییر؟

تحولات به شکل های متنوعی می آیند. کاهش هزینه، شعار همیشگی است که بیش از نیمی از پاسخ دهندگان می‌گویند یکی از اهداف عمده بوده است. نیمی می‌گویند هدف اصلی شرکت حرکت از عملکرد خوب به عالی بود. 41 درصد گفته اند تحول شرکت شان نتیجه بازسازی ساختاری بوده: ادغام، تجزیه، یا جدایی بخشی از سازمان. فقط 27 درصد مدیران درگیر کنترل یک وضعیت بحرانی بودند (نمودار 1)

موفقیت هنجار است

از مدیران خواستیم موفقیت تحول را با دو روش قضاوت کنند. یکی اندازه گیری عملکرد بعدی سازمان، مانند سودآوری، بازگشت سرمایه به کاررفته، ارزش بازار، و از این قبیل بود. دیگری تعیین وسعت اثرگذاری فرایند در ایجاد مبنایی برای سلامت پایدار بنگاه در بلندمدت بود – مثلا، ازطریق توانمندی های ارتقا یافته، روابط نزدیک تر با مشتریان یا تامین کنندگان، و جابجایی مثبت در فرهنگ سازمانی. پاسخ دهندگان در معیار اول مثبت تر هستند. 38 درصد می گویند که تحول «کاملا» یا «تا حد زیادی» در بهبود عملکرد موفق بود. درحالی که 30 درصد گفتند سلامت سازمان بهبود یافته است. حدود یک سوم اظهار داشتند که شرکتهایشان در هر دو روش «تقریبا» موفق بود. حدود یک به ده تایید کردند که تجربه تحول شرکتشان «کاملا» یا «تا حد زیادی» ناموفق بود. (نمودار 2)

تحول انرژی می برد

وقتی ما پاسخهای 38 درصدی که تحول شرکتشان را «کاملا» یا «تاحد زیادی» موفق می دانند (یعنی، آنهایی که عملکرد عالی داشته اند) را با کل نمونه آماری مقایسه می‌کنیم، یک نکته درخشان نمایان می شود. درحالی که 30 درصد از کل مدیران نمونه آماری که درگیر تحول بوده اند می گویند که سازمانشان «کاملا» یا «تاحد زیادی» در بسیج انرژی سازمانی موفق بوده، این درصد هنگامی که فقط پاسخ مدیران با عملکرد عالی را درنظر بگیریم به 55 می رسد. در رابطه با نگهداشت پایدار انرژی 57 درصد مدیران با عملکرد عالی، در مقایسه با 28 درصد از کل نمونه آماری، می گویند سازمانشان «کاملا» یا «تا حد زیادی» موفق بود. تضاد بین عملکرد عالی و ضعیف حتی بیشتر است (نمودار 3)

انرژی زاها

در پاسخ به اینکه چه مکانیسم هایی برای بسیج و نگهداشت پایدار انرژی به کار گرفته شد، مدیران قویا بر تاثیر ارتباط روشن، جامع و جذاب تاکید کردند. اکثریت آنها می گویند سازمانشان به دنبال تعریف اهداف روشن برای یک تا دو سال آینده بود و تحول را به صورت یک داستان جذاب عرضه می کرد، نیمی از مدیران گفتند که شرکتهایشان وجه الهام بخشی از آینده بهتر در بلندمدت ارائه داد.

مدیران با عملکرد عالی باز هم در زمینه به کارگیری این شعارها هیجان بیشتری داشتند. برای مثال، سه نفر از چهار نفر می گویند که تعیین اهداف روشن بخشی از برنامه شان بود. دو سوم پاسخ دهندگان می گویند که شرکتهایشان اهداف برنامه تحول را در فرایندهایی مانند بودجه نویسی، مدیریت عملکرد، و استخدام ادغام کرد. و تقریبا سه نفر از 5 نفر می گویند که موفقیت همواره مورد تاکید و اعلام می شد. (نمودار 4)

اجزای موفقیت

همبستگی های بیشتری را می توان بین گزارشهای موفقیت مدیران در تلاشهایشان برای تحول و اجزاء مشخصی از برنامه های تحول شان پیدا کرد. پاسخ دهندگان با موفقیت آمیز ترین تحول ادعا دارند که شرکتهایشان از دیگران در افزایش سطح انتظارات درباره عملکرد آینده، نشانه روی عملکرد کوتاه مدت، درگیر کردن افراد در همه سطوح سازمانی، شامل بودن طرح برنامه روشن و هماهنگ، و شفاف کردن تغییر – ازطریق مثلا ابزار فناوری اطلاعات یا محیط فیزیکی کارآمدتر بود. (نمودار 5). این نتایج ادعای ما را تقویت می کند که روبرویی با این چالشها به طرز قابل توجهی ابهامات را برای تغییر موفقیت آمیز افزایش می دهد.

تحول و احساسات

نظرسنجی جنبه های نوینی از تجارب عملکرد تحول پاسخ دهندگان را روشن کرد. بیش از 80 درصد مدیران موافقند که تحول روش کارکردنشان را تغییر داد، اگرچه 36 درصد از این گروه می گویند این اتفاق به صورتی رخ داد که با نیت اصلی تحول متفاوت بود. آنان که عملکرد عالی داشتند می گویند تغییر روش کارشان بیشتر منطبق با اهداف اصلی برنامه بود. احساسات نقش کلیدی در تحول عملکرد بازی می کند.

درکل، پاسخ دهندگان احساسات مثبت و منفی را به نسبت مساوی گزارش کردند. نگرانی را (46 درصد پاسخ دهندگان) به عنوان مشترک ترین احساس منفی، خیلی پیش تر از سردرگمی، سرخوردگی، خستگی مفرط، و مقاومت منظور کرده اند. در میان احساسات مثبت، حس تمرکز، هیجان وعلاقه، و احساسات یکباره تقریبا به طور مساوی رخ داده است. جای تعجب ندارد که بیشتر مدیران با عملکرد عالی گزارش تجربه های احساسات مثبت داده اند – بویژه تمرکز و هیجان (نمودار 6)

www.zoghikhaboshan.persianblog.ir

http://system.parsiblog.com/Archive41240.htm