تماس با من
پروفایل من

اینجانب فارغ التحصیل کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی گرایش بازرگانی بین الملل بوده و در حال حاضر مدرس دروس مدیریت در دانشگاه پیام نور و غیر انتفاعی هستم.لطفا جهت تماس از طریق ایمیل اینجانب به آدرس issa.zoghi@gmail.com ودر مواقع ضروری با شماره 09354798416 اقدام فرمائید. ممنونم.

نویسنده وبلاگ عیسی ذوقی خبوشان
آرشیو وبلاگ

وبلاگ شخصی عیسی ذوقی خبوشان ( کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی بین الملل ) (وبلاگ دسترسی به مقالات مدیریتی)

محصولات رزومه کاری عیسی ذوقی خبوشان وبلاگ های مدیریتی شماره های تماس جهت همکاری اگر در دانلود به مشکل برخوردید وبلاگ اینجانب در مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران رزومه کاری عیسی ذوقی خبوشان

سازمان نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - دوشنبه ٢٦ بهمن ۱۳۸۸

فصل پنجم: سازمان

تعریف سازمان: سازمان عبارت است از یک رشته روابط منظم و عقلایی که بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند و کثرت تعداد آنان به قدری است که نمی توانند با هم در تماس نزدیک باشند، به منظور تامین اهداف مشترک خاصی برقرار می گردد.برای تشکیل هر سازمان سه عمل صورت می گیرد: 1- تقسیم کار 2- اختیار و مسئولیت 3- روابط

1- تقسیم کار: مجموع وظایفی که اجرای آن برای نیل به هدف معینی لازم است با رعایت هماهنگی و کنترل به نحوی که از تداخل وظایف و یا تکرار آنها جلوگیری شود، بین افراد واحدهای مختلف سازمانی تقسیم می گردد. لازمه تشکیل یک سازمان در درجه اول تقسیم کار و طبقه بندی وظایف است.

2- اختیار و مسئولیت: لازم است در هر سازمان حدود اختیارات و مسئولیت های شاغل هر شغل جهت جلوگیری از ایجاد هرج و مرج و خودمختاری و برقراری نظم و انظباط، معلوم و مشخص گردد.

3- روابط: برای همکاری افراد در یک گروه و نیل به اهداف مشخص باید روابط آنها با هم معلوم گردد.

ترکیب سازمان رسمی: به معنای محدود از مجموع رده های سازمانی به ترتیب سلسله مراتب اداری تشکیل می شود. شکل و ترکیب سازمان رسمی با حدود و حیطه نظارت ارتباط دارد. اگر حیطه نظارت مدیران وسیع باشد، سازمان از عرض گسترش یافته و از تعداد رده های سازمانی کاسته می شود. و اگر حیطه نظارت مدیران محدود شود، سازمان از طول توسعه یافته و بر تعداد رده های سازمانی افزوده خواهد شد.

واحد سازمانی: یک جزء از کل دستگاه را تشکیل می دهد که مسئول اجرای یک رشته فعالیت مرتبط است.

رده یا طبقه سازمانی: از تعدادی واحدهای سازمانی تشکیل می شود که در ردیف هم قرار دارند.

مناطق مدیریت:

1-مدیران اداری 2- مدیران واسط یا اجرایی 3- مدیران سرپرست

1- مدیران اداری: خط مشی و سیاست کلی سازمان را تعیین می کنند و مسئول نظارت بر حسن اجرای آن هستند.

2- مدیران واسط یا اجرایی: مسئول اجرای خط مشی و سیاست کلی سازمان هستند. بیشتر وظایف اجرایی انجام می دهند(روسای ادارات کل،ادارات و دوایر،کارمندان ستاد تخصصی ، بودجه، حسابداری و کارگزینی)

3- مدیران سرپرست: در موسسات صنعتی با کارگران و در سازمان های دولتی با کارمندان مامور اجرای عملیات، دائماً در تماس و مستقیماً مسئول عملیات آنها هستند.

تثبیت سازمان: کلیه موسسات وسیع به منظور تثبیت سازمان رسمی خود و تسجیل روابط و اختیارات کارمندان، متوسل به وضع مقررات وموازینی می شوند که به وسیله قانون و اساسنامه و... تدوین می گردد. اما شرح روابط و اختیارات نباید به قدری غیر قابل انعطاف باشد که مانع پیشرفت امور گردد.

قوانین و مقررات: اساسنامه موسسات و بنگاه های خصوصی باید طبق قانون، تدوین و به تصویب مراجع برسد. وجه مشترک جمیع این مقررات اساسی آن است که اختیارروسای سازمان را محدود می کند. زیرا تغییر اصول اساسی سازمان و اداره موسسات مربوط، بدون تصویب مراجع بالاتر امکان پذیر نیست. فقط اصول سازمان در اساسنامه تصریح می گردد.اختیارات مربوط به تعیین جزئیات سازمان باید به مقامات اجرایی تفویض گردد.

راهنمای سازمان: وسیله موثری به منظور شرح وظایف، اختیارات و تکالیف متصدیان مشاغل مختلف سازمان و توضیح روابط آنها با یکدیگر.کلیه مشاغل به وسیله نموداری در راهنمای سازمان مشخص می گردد تهیه راهنمای سازمان و شرح شغل موجب تسهیل تفویض اختیارات می گردد.

مشخصات مشاغل یک سازمان:

1- وظیفه: نوع شغل و مقاصد اصلی آن به نحوی که تمیز شغل معینی از سایر مشاغل سازمان میسر باشد، تحت عنوان وظیفه ذکر می گردد.

2- تکالیف و اختیارات: تکالیف شغل، جزئیات طریقه اجرای وظیفه را توضیح می دهد. وظیفه، عناصر اصلی شغل را شرح می دهد، در حالی که تکالیف شغل ناظر بر عملیات و فعالیت های مشخصی است که برای اجرای وظیفه لازم است. حدود و اختیارات شاغل هر شغل نیز باید معلوم باشد. اختیار در اینجا به معنی حق تصمیم گیری به منظور انجام وظیفه است.

3- روابط: تحقق اهداف سازمان مستلزم همکاری متصدیان مشاغل مختلف است. بدین جهت لازم است روابط مشاغل هم با یکدیگر معلوم گردد.

انواع نمودارهای سازمانی:

1- نمودار ساده: تصویر کلی طرح سازمان، سلسله مراتب اداری و روابط واحدهای تابعه را مجسم می نماید و خطوط عمودی که طبقات سازمان را به هم وصل می کنند، معرف فرماندهی و نظارت مستقیم واحدهای بالاتر بر واحدهای زیردست است.

2- نمودار وظایف:روابط واحد اصلی را با دوایر تابعه به وسیله چهارگوشه های منظم نشان می دهد. هر چهارگوشه حاوی شرح وظایف و فعالیت های شغل معینی است و در واقع مشخصات شغل را فهرست مانند، نمایان می سازد.

3- نمودار کارگزینی: از نظر شکل مانند نمودار وظایف است، اما چهارگوشه های آن حاوی عنوان شغل و نام شاغل می باشد. اغلب مشخصات شغل و عنوان و نام شاغل آن یک جا ذکر می گردد و بدین وسیله شرح وظایف و اطلاعات کارگزینی در نمودارهای واحدی گنجانیده می شود.

علاوه بر نمودارهای فوق نمودارهای متعددی مانند نمودارهای زیر در موسسات دولتی و خصوصی به کار می روند: نمودار جریان کار، نمودار تقسیم کار، نمودار صرفه جویی در حرکات و نمودار تقسیم جا و مکان.

تمام نمودارهای فوق لازم است با توجه به تغییرات اساسی و زیادی که امروزه در سازمان ها رخ می دهد، مورد بازنگری قرار گیرند. علاوه بر این کلیه فعالیت های سازمان را نمی توان به وسیله نمودار تشریح کرد.

دستورالعمل های کتبی: عبارت از مقررات مدونی است که وظیفه انجام وظیفه شغل یا عمل اداری معینی را نشان می دهد. دستورالعمل های کتبی یک نوع وحدت عمل در انجام کار ایجاد می نماید و وسیله موثری به منظور تفویض اختیارات به شمار می رود.

لینک نظرات ()

رضایت مشتری ، رمز بقای سازمانها در کسب و کار رقابتی نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - شنبه ۱٢ دی ۱۳۸۸

رضایت مشتری ، رمز بقای سازمانها در کسب و کار رقابتی

رضایت مشتری چیست ؟

هرمشتری پس از دریافت خدمت یا خرید و استفاده از یک کالا ممکن است به طور کلی راضی و یا ناراضی باشد ، اما پرسش این است که رضایت چیست و رضایت مشتری چگونه ایجاد میشود ؟ در پاسخ باید گفت رضایت احساس مثبتی است که در فرد پس از استفاده از کالا یا دریافت خدمت ایجاد میشود ؛ احساس موردنظر از تقابل انتظارات مشتری وعملکرد عرضه کننده به وجود می آید . اگر کالا و خدمت دریافت شده از جانب مشتری هم سطح انتظارات ارزیابی شود ، در او احساس رضایت ایجاد میشود ، در صورتی که سطح خدمت و کالا بالاتر از سطح انتظارات مشتری باشد موجب ذوق زدگی ، و سطح پایین تر خدمت و کالا نسبت به انتظارات منجر به نارضایتی مشتری میشود . درجهء رضایت ، نارضایتی و ذوق زدگی افراد در هر زمان و در هر مورد متفاوت بوده و همواره به میزان فاصله سطح انتظارات و عملکرد عرضه کننده در قالب کیفیت کالا و خدمات مربوط میشود.

رضایت مشتری چه اثر در کسب و کار یک عرضه کننده دارد ؟

همهء ما حداقل تجربهء ارتباط با خرده فروشان محلهء خود را می توانیم در ذهن مرور کنیم. فروشنده با انصاف ، خوش رفتار وبا حوصله ، همواره انگیزهء خریدهای بعدی را در ما تقویت می کند و برعکس ، در زمانی که با فروشندگان گرانفروش وبداخلاق روبه رو شده ایم ، اغلب ترجیح داده ایم برای خریدهای بعدی حتی به فروشگاه دورتری مراجعه کنیم. بارها از همسایگان وآشنایان توصیه خرید از فلان فروشگان را دریافت کرده ایم وزمانی که از ماشین لباسشویی با نام تجاری الف راضی بوده ایم همگام خرید اجاق گاز ، ناخودآگاه تمایل به خرید اجاق گاز الف را درخود احساس کرده ایم رضایت مشتری حداقل از سه طریق منجر به افزایش درآمد و سود عرضه کننده میشود . تکرار خرید مشتری راضی – در مورد کالاهای روزمره همچون شیر وماست – خرید کالای جدید از جانب مشتری راضی با صرف کمترین هزینهء تبلیغات ، و خرید کالا از سوی مشتریان جدیدی که توسط مشتریان راضی به کالا تمایل پیدا کرده اند . نباید فراموش کرد که مشتریان راضی عملا" به یک رسانه بدون هزینه به منظور انجام تبلیغات برای عرضه کننده تبدیل میشوند . اهمیت این امر وقتی بیشتر خود را نشان میدهد که بدانیم در بیشتر موارد تاثیر این گونه پیامها بسیار بیشتر از تبلیغات پرهزینهء رسمی شرکت است . به همین دلیل است که امروزه در کشورهای صنعتی برنامه های ارتباط با مشتریان به منظور ایجاد رضایت و وفادار کردن آنان در سرلوحهء برنامه های بازاریابی عرضه کنندگان قرار گرفته است . دیگر هیچ عرضه کننده ای به یک بار فروش به مشتری نمی اندیشد . عرضه کنندگان هوشیار به امید حفظ او برای جلب رضایت و وفادار کردن مشتری به امید حفظ او برای خریدهای بعدی به عنوان سرمایه گذار تلقی کرده و ازآن استقبال می کنند .

در صورت نارضایتی مشتری ، تمامی سازوکارهای یاد شده در جهت عکس عمل کرده ، درآمد و سود عرضه کننده را کاهش میدهد . استمرار چنین وضعیتی در مدت نه چندان طولانی عرضه کننده را از صحنه بازار حذف میکند . لازم است به این نکته توجه شود که مشتری ناراضی بریده از سازمان را به سادگی نمی توان به جمع مشتریان بازگرداند .

مشتریان ناراضی در انتقال احساس منفی خود به دیگران فعالتر عمل می کنند ( نرخ انتقال پیام مشتریان ناراضی به دیگران تقریبا" دو برابر مشتریان راضی است.) به همین دلیل است که نارضایتی مشتریان بیش از رضایت آنان ، برتغییر درآمد اثر میگذارد .

برای ایجاد رضایت مشتری چه باید کرد ؟

اکنون که تاثیر رضایت مشتری برتوسعه و رشد کسب وکار مشخص شد ، باید به این پرسش اساسی پاسخ دهیم که یک عرضه کنندهء کالا یا خدمت از چه طریق میتواند زمینهء لازم برای جلب رضایت مشتری را فراهم کند ؟

شناسایی انتظارات مشتری

درمدلهای پیشین کسب و کار ، عرضه کنندگان بدون توجه به خواست مشتری ، کالا و خدمات را تنهابا تمرکز برامکانات و شرایط خود تولید و عرضه می کردند . از قضا بسیاری از آنان نیز موفق بودند. البته این موفقیت بیش از آنکه به عملکرد آنان وابسته باشد ، به شرایط غیر رقابتی ناشی از محدودیت عرضه و نبود رقیبان توانمند مربوط می شد . اما چنانکه اشاره شد در عصرجدید ، حضور رقیبان قدرتمند در صحنه کسب وکار ، موجب تغییر وضعیت شده و جلب رضایت مشتری در دستور کار قرار گرفته است .

در فرآیند جلب رضایت مشتری مهمترین گام ، شناسایی انتظارات مشتری است . شناسایی انتظارات مشتری جز با مراجعه به وی و دریافت دیدگاههای او میسر نیست . دیگر عصر " از ظن خود یار مشتری شدن " سپری شده و برای آگاهی از سردرون مشتری باید به آوای او گوش فرا داد . به این منظور و برای شناسایی انتظارات مشتی ، امروزه عرضه کنندگان ضمن بهره گیری از تکنیکهای آماری به نظر سنجی از مشتریان با استفاده از روشهای مختلف پستی ، تلفنی و حضوری ، اقدام می کنند .

در این ارتباط توجه به عواملی که انتظارات مشتری از یک خدمت ، کالا یا نام تجاری را شکل میدهد ، از اهمیت زیادی برخوردار است . مهمترین این عوامل به شرح زیر است :

• نیاز و خواستهء مشتری

• باورهای مشتری

• تجربه های پیشین مشتری در ارتباط با همان عرضه کننده

• پیامهای دریافتی مشتری از عرضه کننده از طریق ارتباطات دوسویه یا تبلیغات متنوع عرضه کننده .

• تجربه های پیشین مشتری در ارتباط با سایر عرضه کنندگان .

• نظرات دریافتی مشتری از دوستان و آشنایان در ارتباط با تجربه های آنان از کالا و خدمت ، یا انواع مشابه آن .

• عوامل موقعیتی که مربوط به شرایط مشتری در زمان خرید میشود ، مانند میزان پول در دسترس ، زمان موجود برای خرید و ...

یک عرضه کننده هوشیار با آگاهی از این عوامل ضمن اقدام به کسب اطلاعات در مورد هریک ، برنامهء شناسایی انتظارات مشتری را با بهره گیری از اطلاعات دریافتی تنظیم می کند .

طراحی کالا و خدمت براساس نیازها و انتظارات

زمانی که تولید کننده بداند مشتری چه میخواهد و انتظارات وی از کالا یا خدمت مورد نظر در چه سطحی است ،با استفاده از مهندسان توانمند میتواند به طراحی کالا یا خدمت اقدام کند . در این مرحله لازم است ویژگیهای کالا یا خدمت مورد نظر متناسب با ابعاد مختلف نیاز و انتظارات مشتری تعریف و طراحی شود . اگر درتعریف و طراحی ، این انطباق به خوبی شکل نگیرد باید منتظر نارضایتی مشتری پس از دریافت و استفاده از کالا یا خدمت باشیم .

تولید و تحویل براساس طراحی انجام شده

پس از شناسایی ابعاد مختلف انتظارات مشتری وتبدیل انتظارات به ویژگیهای مناسب در مرحله طراحی ، نوبت به تولید کالا یا خدمت براساس ویژگیهای طراحی شده میرسد .

گاهی دو مرحله پیشین به خوبی انجام می گیرد . اما در مرحلهء تولید به دلایلی نظیر نبود یا کمبود امکانات وعدم توجه کافی و دقیق به مختصات تعریف شده در طراحی ، آنچه تولید میشود همان چیزی نیست که مشتری انتظار دارد . این مشکلات و ناهماهنگیها گاهی در مرحله تحویل نیز خود را نشان داده و نارضایتی مشتری را سبب میشود تمایل به جلب رضایت مشتری ، عرضه کننده را ملزم می کند برنامه ریزی مناسبی برای فراهم کردن منابع مالی ، مواد ، اسباب و تجهیزات مناسب برای تولید ، سیستم و روشها و ابزار مناسب را برای تحویل مطلوب و مورد نظر مشتری را فراهم کند.

مدیریت انتظارات مشتری

عرضه کنندگان از طریق ابزارهای گوناگون ارتباطی ممکن است پیامهای متنوع خود را به مشتری انتقال دهند . پیامهای تبلیغاتی از رسانه های مختلف نظیر تلوزیون ، رادیو ، تابلوهای خیابانی ( بیلبورد ، استند ، و...) نشریه ها و پیامهایی که از طریق فروشندگان به مخاطبان منتقل میشود ، از این نوع به شمار می روند . چنانکه اشاره شد این پیامها در شکل گیری سطح انتظارات تاثیر دارد . لازم است عرضه کننده با آگاهی از اهمیت موضوع ، نسبت به طراحی برنامه های ارتباطی اقدام کند . باید همواره به این اصل اساسی توجه کنیم که قول کمتری بدهیم ولی بیشتر وبهتر از آنچه قول داده ایم عرضه کنیم . این روش همواره مشتری را به احساس ذوق زدگی رسانده و در نهایت موجب تقویت ارتباط و وفاداری مشتری به نام تجاری عرضه کننده میشود . متاسفانه برخی افراد تصور میکنند تبلیغات به مفهوم مبالغه و گزافه گویی است ؛ این افراد به جای اینکه از طریق برنامه های ارتباطی ویژگیهای مثبت و امتیازات رقابتی کالا را تبلیغ کنند ، به اشتباه اقدام به بزرگنمایی همهء ابعاد کالا و خدمت کرده و ازاین طریق سطح انتظارات مشتری را بدون دلیل ارتقا می دهند . اما ازآنجا که کالا یا خدمت آنان نمی تواند آن سطح از انتظارات را پاسخ دهد در نهایت مشتری ناراضی میشود . عرضه کننده با توجه به اهمیت موضوع ، ضمن برنامه ریزی ، از طریق برنامه های ارتباطی میتواند به کنترل سطح انتظارات مشتری بالقوه و بالفعل خود اقدام کند . گاهی لازم است برای مقابله با رقیبان ، سطح انتظارات مشتریان بالقوه و به تبع آن سطح کیفی کالا و خدمات را ارتقا دهیم . این استراتژی نیز با برنامه ریزی و به کارگیری رسانه ها ، پیامها و روشهای مناسب قابل اجراست .

سنجش رضایت مشتری

چنانکه اشاره شد در بازار امروز سود آوری ورشد سازمانها ، رابطهء مستقیم و تنگاتنگی با درجه رضایت مشتریان دارد . یکی از مهمترین اقدامات در چرخه جلب رضایت مشتری سنجش میزان رضایت او از کالا و خدمات دریافتی است . در این مرحله واحد بازاریابی سازمان عرضه کننده راسا" یا از طریق موسسات تحقیقاتی مستقل با اجرای برنامه های نظر سنجی مناسب میزان رضایت مشتریان از ابعاد مختلف عملکرد عرضه کننده کالا و خدمات دریافتی را می سنجد . درجه رضایت مشتریان، علاوه بر اینکه میزان موفقیت سازمان عرضه کننده در دستیابی ، به بخشی از هدفها را نشان میدهد ، امکان اصلاح و بهبود کیفیت وروشها را برای سازمان عرضه کننده فراهم میکند . به دلیل اهمیت روز افزون سنجش رضایت مشتری ، برخی سازمانهای عرضه کننده برنامه های دوره ای مناسبی برای این فعالیت طراحی کرده اند . البته هنوز در سازمانهای زیادی وجود دارند . که به دلیل ناباوری نسبت به این موضوع مهم ، هرگونه پرداخت و تحمل هزینه را در این باره بیمورد می دانند . این سازمانها باید به این نکته توجه کنند که بی توجهی به احساس مشتری می تواند در آینده نزدیک به وخیم شدن اوضاع منجر شود .

نویسنده :محسن جاوید موید

آرشیو نظرات

لینک نظرات ()

اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی سازمان‌ها نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - جمعه ۱۱ دی ۱۳۸۸

اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی سازمان‌ها

تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:
1. سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
2. سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
3. سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

• سازمان‌های انتفاعی:
سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.

• سازمان‌های غیر انتفاعی:
این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

• سازمان‌های تولیدی:
این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.

• سازمان‌های خدماتی:
این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

• سازمان‌های دولتی:
این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان‌های خصوصی:
این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند.

• تعریف مدیریت:
فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

• انواع محیط سازمانی:
2)محیط خارجی:
مواد اولیه
پول
انرژی
اطلاعات
نیروی انسانی
1)محیط داخلی:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران

• انواع مدیران:
2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:
مدیران وظیفه ای
مدیران عمومی
1) از نظر سطح سازمانی:
مدیران عملیاتی
مدیران میانی
مدیران عالی
تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی

• مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.

• مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.
تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:

• مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) :
کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

• مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران:
1)مهارت‌های ادراکی
2)مهارت‌های انسانی
3)مهارت‌های فنی

• مهارت‌های ادراکی:
این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

• مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.
• مهارت‌های فنی:
این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

• رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:
• اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری
1. تقسیم کار
2. اختیار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهی
5. وحدت جهت
6. الویت منافع عمومی بر منافع فردی
7. جبران خدمات کارکنان

• وظایف مدیر:
1)برنامه‌ریزی
2)سازماندهی
3)هدایت
4)نظارت
5)خلاقیت

• تعریف نقش:
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.
• نقش‏های مدیریتی
• سیر تحول اندیشه مدیریت:
1)نظریه‌های کلاسیک
2)نظریه‌های نئوکلاسیک
3)نگرش کمی مدیریت
4)نگرش سیستمی
5)نگرش اقتضایی
6)جنبش جدید در روابط انسانی

• نظریه‌های کلاسیک
1)مدیریت علمی
2)مدیریت اداری
3)مدیریت بوروکراتیک
• هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

• شعار مدیریت علمی
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
• شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستی تخصصی
انگیزه‌های فردی
• اصول مدیریت علمی:
1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان
• در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:
1)فعالیت‌های فنی
2)فعالیت‌های بازرگانی
3)فعالیت‌های مالی
4)فعالیت‌های امنیتی
5)فعالیت‌های حسابداری
6)فعالیت‌های مدیریتی
• طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز:
توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه
توانایی‌های خاص مدیریت
توانایی‌های فنی و تخصصی
• مشخصات مدیریت بوروکراتیک:
قوانین و مقررات
غیرشخصی بودن
تقسیم کار
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام‌العمر
ساختار اختیار
منطقی بودن
• تعریف اختیار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.
• اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می‌کند:
اختیار سنتی
اختیار شخصیتی
اختیار عقلایی-قانونی
• نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری
• نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می‌شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می‌شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
• نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:
1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
2)هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مدیریت و تصمیم‌گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.
• نگرش کمی مدیریت:
1. علم مدیریت
2. مدیریت عملیاتی
3. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
• نگرش سیستمی:
این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.
• عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:
1. تعریف سیستم
2. سیستمهای فرعی
3. سیستمهای باز و بسته
4. مرز سیستم
5. هم‌افزایی
6. جریان
7. بازخورد
• تعریف سیستم:
مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند.
• سیستمهای فرعی:
اجزایی که کل سیستم را می‌سازند سیستمهای فرعی می‌نامند.
• سیستمهای باز و بسته:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می‌شود.
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می‌شود.
• مرز سیستم:
هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند.
• بازخورد:
کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.
• هم‌افزایی:
یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.
• نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.
• متغیرهای اقتضایی:
1)الزامات محیط خارجی سازمان
2)فناوری
3)افرادی که برای سازمان کار می‌کنند
• تصمیم‌گیری:
انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.
• خط‌مشی:
خط‌مشی ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شیوه‌های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند.
• قوانین:
اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها).

• فرآیند تصمیم‌گیری:
1-تعریف مسئله
2-ارزیابی راه‌حلها
3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها)
4-اجرای تصمیم
5-ارزیابی نتایج
• انواع مسئله:
1-خوش ساختار
2 - بدساختار

• انواع تصمیمات:
1-برنامه‌ریزی شده
2-برنامه‌ریزی نشده

• رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی

• شرایط محیطی تصمیم‌گیری:
1. اطمینان
2. مخاطره
3. عدم اطمینان
4. ابهام
شرایط تصمیم‌گیری
• شرایط اطمینان:
در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه‌حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.
• شرایط مخاطره:
مدیر مسئله‌ای را می‌شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه‌حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند.
• روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:
1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.
3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.
4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.
5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.
6)اکنون راه‌حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود.
• مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم مخاطره:
مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.
• در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان
• حداکثر حداکثرها:
در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود.
• حداکثر حداقل‌ها:
در این شیوه با بدبینی این طور فرض می‌شود که برای راه‌حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:
در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید.
تعریف مدل:
مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در تصمیم‌گیری استفاده کرد.
• مدلهای تصمیم‌گیری:
1)مدل کلاسیک
2)مدل اداری
• مدل کلاسیک:
مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم‌گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می‌کنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند.
کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند.
کلیه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند.
نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.
• انواع مدل اداری تصمیم‌گیری:
1)عقلانیت محدود
2)رضایت‌مندی
• عقلانیت محدود:
مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.
• رضایت‌مندی:
انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.
• ابزارهای تصمیم‌گیری:
1)ماتریس سود
2)تحلیل نقطه سر به سر
3)درخت تصمیم
• ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری):
یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه‌حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می‌کند.
• مثالی از ماتریس سود:
مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می‌خواهد تصمیم بگیردکه:
1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.
2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.
3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.
• راه‌حلهای ارائه شده
600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/
• تحلیل نقطه سر به سر:
رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می‌دهد و به مدیر امکان می‌دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند.
• پیش دانسته‌های تحلیل نقطه سر به سر:
هزینه ثابت:
شامل هزینه‌هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه‌های اداری، اجاره.
هزینه متغیر:
هزینه‌هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

• مثال:
اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.
• درخت تصمیم:
ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند.
• مزایای تصمیم‌گیری گروهی:
1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل‌تر
2)ایجاد راه‌حلهای بیشتر
3)پذیرش بهتر یک راه‌حل
4)افزایش مشروعیت
• معایب تصمیم‌گیری گروهی:
1)صرف وقت بیشتر
2)تسلط اقلیت
3)فشار برای هماهنگی
4)مسئولیت مبهم
• فنون تصمیم‌گیری گروهی:
1. طوفان مغزی
2. گروه اسمی
3. فن دلفی
4. ملاقاتهای الکترونیکی
• طوفان مغزی:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای تازه به تاخیر نیفتد.
• قوانین طوفان مغزی:
1. هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد.
2. هر چه عقاید بنیادی‌تر(رادیکال‌تر)باشند بهتر است.
3. کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.
4. اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود.
• روش گروه اسمی:
در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می‌آیند.
• فن دلفی:
در این روش برای تصمیم‌گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می‌شوند.
• ملاقاتهای الکترونیکی:
این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد.
• مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:
1. گمنامی
2. درستکاری
3. سرعت
• تعریف برنامه‌ریزی:
تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه‌هاست.
• تعریف ماموریت سازمان:
تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.
• هدف‌های سازمانی:
منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می‌کند.
ابعاد برنامه‌ها:
• بعد سطح
برنامه‌های راهبردی برنامه‌های راهکاری برنامه‌های عملیاتی
• بعد زمان
بلند مدت میان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:
برنامه‌های فراگیر برنامه‌های محدود به بخش
• بعد استمرار
برنامه‌های همیشگی برنامه‌های یکباری
انواع برنامه‌ریزی:
• برنامه‌ریزی غیررسمی
• برنامه‌ریزی رسمی
• ویژگی‌های خط‌مشی:
1)صراحت و وضوح
2)قابلیت اجرایی
3)قابلیت انعطاف
4)جامعیت
5)هماهنگی
6)مستدل بودن
7)از قوانین قابل تفکیک باشد
8)مدون و مکتوب باشد
• انواع خط‌مشی:
1)خط‌مشی‌های اساسی
2)خط‌مشی‌های کلی
3)خط‌مشی‌های واحدی
• مسئولیت برنامه‌ریزی :
• متخصصان برنامه‌ریزی
• گروه ضربت برنامه‌ریزی
• بر عهده خود مدیران
• انواع هدف‌گذاری:
هدف‌گذاری سنتی
هدف‌گذاری بر مبنای هدف
• ابزارهای برنامه‌ریزی:
• پیش‌بینی
برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زمانی
فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پیش‌بینی:
1. پیش‌بینی اقتصادی
2. پیش‌بینی فنی
3. پیش‌بینی روند اجتماعی
4. پیش‌بینی فروش
• جداول زمانی:
• نمودار گانت
این نمودار معمولا در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد.
• فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)
نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید.
• برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:
1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.
2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.
4)شبکه را ترسیم کند.
5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.
تعاریف کلیدی در شبکه پرت:
• رویداد:
نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.
• فعالیت:
اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.
• مسیر بحرانی:
مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.
• سازماندهی:
فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.
• تعریف ساختار سازمانی:
چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند.
• اهداف ساختار سازمانی:
1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط
2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر
3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری
• ویژگی‌های ساختار رسمی:
1) حالت آرمانی دارند.
2) دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد.
3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.
• ویژگی های ساختار غیررسمی:
1) بیانگر حالت واقعی است.
2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.
3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می‌دهد.
• انواع نمودار سازمانی:
1) نمودارهای هرمی
2) نمودارهای افقی
3) نمودارهای دایره‌ای
• کاربرد نمودارها:
1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه‌ای از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می‌کنند.
4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می‌خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدودیتهای نمودار سازمانی:
1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می‌دهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می‌دهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می‌شوند.
4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می‌شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می‌شوند.
• تعریف واحدسازی:(گروه بندی)
واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته‌بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.
• واحدسازی وظیفه‌ای:
• اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند:
1. بازاریابی
2. امور مالی
3. عملیات
4. منابع انسانی
• مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.
3) از اصل تخصص پیروی می‌کند.
4) آموزش را آسان می‌کند.
5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می‌بیند.
• معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.
2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند.
3) موجب محدود شدن تخصصها می‌شود.
• واحدسازی بر اساس محصول:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند.
• مزایای واحدسازی بر اساس محصول:
1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می‌شود.
2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می‌آید.
3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد.
4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می‌کند.
5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می‌شود.
• معایب واحدسازی بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می‌کند.
2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می‌کند.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای:
منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه‌ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می‌شود.
• مزایای واحدسازی جغرافیایی:
1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می‌کند.
2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می‌کند.
4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می‌شود.
5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه‌ای وسیع ایجاد می‌شود.
• معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:
1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می‌توان هماهنگ کرد.
• واحدسازی بر اساس مشتری:
عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.
• مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:
1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.
2) فناوری تخصصی را به کار می‌برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.
• معایب واحدسازی بر اساس مشتری:
1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.
2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.
• واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) به مزایای اقتصادی دست می‌یابد.
2) فناوری تخصصی را بکار می‌برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد.
• معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) هماهنگی واحدها دشوار است.
2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.
3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.
• پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:
واحد صف:
واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.
واحد ستاد:
واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .
• انواع ستاد:
1)ستاد عمومی
2)ستاد شخصی
3)ستاد تخصصی
• اختیارات ستاد تخصصی:
1. )مشورتی
2. )خدماتی
3. )نظارتی
4. )وظیفه‌ای
• واحدسازی بر مبنای پروژه:
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.
• سازمان ماتریسی و خزانه‌ای:
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند.
در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های تخصصی قرار می‌گیرند.
• ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)
سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه‌ای تشکیل می‌شوند.
• حیطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.
• زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:
1) اصل وحدت فرماندهی
2) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحیطه نظارت:
1) پیچیدگی کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعالیتهای غیرسرپرستی
6) اولویتهای شخصی
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.
عدم تمرکز:
یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت.
• عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلی سازمان
2)مشتریان سازمان
3)تجانس خط تولید سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان
5)اتخاذ تصمیمات سریع
6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان
• تعریف قدرت:
توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانونی
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعریف اختیار:
حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.
• نظریه‌های اختیار:

1)نظریه کلاسیک اختیار
2)نظریه پذیرش اختیار
• اصول واگذاری اختیار:
1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند.
3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.
4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.
5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.
• مزایای واگذاری اختیار:
1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.
2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود.
3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.
• تعریف انگیزش:
هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود.
• نظریه ای.آر.جی:

1)نیازهای زیستی
2)نیازهای تعلق
3)نیازهای رشد
• نظریه انتظار:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند
×
احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت =
• نظریه تعیین هدف:
وقتی افرادی به شیوه‌ای عمل می‌کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می‌داند، در حقیقت برانگیخته شده‌اند.
• راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:
1)ارتباط مدیریتی
2)نظریه XوY
3)طراحی شغل
4)نظریه تقویت
5)محرکهای پولی و غیرپولی
• پیوستار رهبری:
1)مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.
2)مدیر تصمیم را می‌قبولاند.
3)مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند.
4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می‌کند و به زیردستان اجازه می‌دهد که در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.
5)مدیر مسئله را مطرح می‌کند، پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس تصمیم می‌گیرد.
• چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتی
4)سبک تفویضی
• سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):
در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.
• سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):
رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.
• سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)
در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند.
• تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :
توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلی:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ روانی:
تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانایی دارند و نه می‌خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل‌اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل‌اند آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند.
• نظریه جایگزین‌های رهبری:
بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی‌های فردی، وظیفه‌ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.
• ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
1)توانایی
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نیاز به استقلال
6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان
• ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههای کاری متحد و منسجم
4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش
5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست
• دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:
1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود.
2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می‌گیرند.
• تعریف ارتباطات:
ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می‌فرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.
• فرستنده یا رمزگذار:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در می‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پیام:
اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می‌شود.
• گیرنده یا رمزگشا:
گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشایی:
1)گیرنده پیام را درک کند.
2)پیام را تفسیر کند.
• انواع ارتباطات سازمانی:
1)ارتباطات رسمی:
ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می‌کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود.
2)ارتباطات غیررسمی:
ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند.
• انواع ارتباطات سازمانی رسمی:
1)ارتباط از بالا به پایین:
در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود.
2)ارتباط از پایین به بالا:
در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود.
3)ارتباط افقی:
در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:
1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.
3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.
4)شرح خط‌مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.
5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.
• کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:
1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند
2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت
3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها
5)ایجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری
• کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعالیتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ایجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمایت میان فردی
• کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:
شبکه های متمرکز:
این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می‌کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.
شبکه های غیرمتمرکز:
این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.
• ارتباط سازمانی غیررسمی:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می‌گویند.
• سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی:
1)به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.
2)ریاست عالی سازمان نمی‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می‌رود.
• چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:
1)شبکه رشته‌ای
2)شبکه تابشی
3)شبکه تصادفی
4)شبکه خوشه‌ای
• شبکه رشته‌ای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می‌کند.
• شبکه تابشی:
ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفی:
در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تص

لینک نظرات ()

گروههای مشارکتی موفق در سازمانها نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - پنجشنبه ۱٠ دی ۱۳۸۸

گروههای مشارکتی موفق در سازمانها

دکتر محمدرضا کرامتی - دکتر محمود قربانی

چکیده
گروه مشارکتی عبارتست از تعدادی از افراد که برای رسیدن به هدف مشترک به طور فعالانه و مسئولانه با یکدیگر کار می کنند و هر فردی علاوه بر اینکه مسئول رفتار خود است در برابر رفتار دیگران نیز احساس مسئولیت می کند. مراحل رشد یک گروه مشارکتی عبارتست از شناخت خود، کسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظیفه، انواع گروههای کاری عبارتند از: گروههای علاقه مند به کار انفرادی، گروههای سنتی، گروههای مشارکتی و گروههای مشارکتی با عملکرد بسیار بالا. احترام متقابل و عشق اعضا نسبت به یکدیگر و داوطلب شدن برای انجام کار، مهمترین مشخصه های یک گروه مشارکتـی با عملکرد بسیار بالا محســوب مــی شوند. بنابراین، گروه مشارکتی با گروههای نوعی و متـداول که در برخی از سازمانها شکل می گیرند، متفاوت است. البته گروههای نوعی و متـداول را می توان به گروههای مشارکتی و تیــم های مشارکتی تبدیل کرد و این امر در صورتی امکان پـذیر است که با آگاهی از مشخصه های اساسی گروه مشارکتی بتوانیم یک گروه مشارکتی را از غیر مشارکتی تشخیص دهیم. وابستگی درونی مثبت، احساس مسئولیت فردی و گروهی، ارتباط متقابل و نزدیکی اعضا با یکدیگر، یادگیری مهارتهای اجتماعی از یکدیگر، ارزشیابی مستمر عملکرد فردی و گروهی، رضایت اعضا از کار با یکدیگروجود اعتماد و احترام متقابل بین اعضای گروه، مشارکت فعال اعضا در تصمیم گیریها، فرصتهای برابر برای موفقیت، ناهمگــون بودن اعضای گروه، مشخصه های اساسی یک گروه مشارکتی به شمار می روند.

مقدمه
مهمترین وجه تمایز انسان با سایر حیوانات قدرت فکری اوست و با بهره گیری از چنین قدرتی است که از همکاری و مشارکت همنوعان خود استفاده می کند. امروزه صاحب نظران علم مدیریت به این نتیجه رسیده اند که استفاده ازکار گروهی کلید حل بسیاری از معضلات سازمان بوده و بهره وری واحدهای کاری را به نحو قابل ملاحظه ای افزایــــش می دهد.

این ایده توجه بسیاری از مدیران اجرایی سازمانها را نیز به خود جلب کرده است. آنان علاقه مندند در زمینه گروههای مشارکتی موفق در سازمانها اطلاعات بیشتری کسب کنند. بر همین اساس این مقاله درصدد است تا محورهای اساسی حرکت به سوی شکل گیری کار گروهی موفق در سازمانها را تبیین کرده و بستر مناسب را جهت اجرای موفقیت آمیز آن فراهم سازد.

مفهوم گروه مشارکتی
گروه مشارکتی در سازمان عبارت است از مجموعه ای از کارکنان سازمان که برای رسیدن به هدف مشترک فعالانه با یکدیگر کار می کنند و علاوه بر اینکه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار سایر اعضای گروه نیز احساس مسئولیت می کنند. به عبارت دیگر، گروه مشارکتی مستلزم مشارکت فعال و مستقیم کارکنان است. همانند کوهنوردان، کارکنان زمانی به قله می رسند که جزئی از تیم مشارکتی باشند. گروه مشارکتی متکی بر سه دسته از گروههای یادگیری است: «گروههای رسمی» که با یکدیگر کار می کنند تا موضوعهای کاری تعیین شده از سوی مدیر را با موفقیت انجام دهند. موضوعـها در قالــب مسئله مشخص می گردند. «گروههای غیررسمی» زمانی که مدیر از طریق سخنرانی، نمایش فیلم و غیره مستقیماً به آموزش می پردازد، شکل می گیرند. این گروهها 5-3 دقیقه قبل، بعد، و یا ضمن سخنرانی و نمایش فیلم... به صورت سازمان یافته با یکدیگر تعامل پیدا می کنند. دسته سوم «گروههای مشارکتی پایه» هستند که درازمدت هستند و همکاری و تعامل آنها با یکدیگر ریشه در گذشته دارد. این گروهها با دوام ترین گروههای مشارکتی هستند و قصدشان حمایت، کمک و رفع مشکلات یکدیگر است (جانسون و جانسون، 1994).
به اعتقاد گلازر«گروه مشارکتی چیزی بیش از قراردادن کارکنان در گروههاست. آن در واقع نوعی مدیریت سازمان محسوب می شود» (گلازر، 2001).
الیزابت کوهن در زمینه بهره وری گروه مشارکتی به چهار مفهوم اساسی اشاره می کند. اولین مفهوم پیشرفت کار کارکنان است که از طریق ارزشیـابی عملکرد مورد سنجش قرار می گیرد. به نظر او، ارزشیابیهای عملکرد باید روی نکات اساسی و کاربرد تاکید کنند. دومین مفهوم به رشد مهارتهای سطح بالای تفکر مربوط می شود.
مفهوم سوم به برابری فرصتهای اعضای گروه مشارکتی در زمینه تعامل با یکدیگر مربوط می شود و چهارمین مفهوم رفتارهای اجتماعی مطلوب کارکنان را در گروههای مشارکتی مورد تاکید قرار می دهد که می توان آن را ارتباطات درون گروهی مثبت نامید (الیزابت کوهن، 1994). به نظر پین و ویتاکر، گروهها (بویژه گروههای کاری در سازمانها) در حین رشد و توسعه مـراحل زیر را پشت سر مـی گذارند: شناخت خود، کسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظیفه.
در مرحله اول اعضا، سعی می کنند تا رفتارهای پسندیده و ناپسند را در گروه کشف کنند. در این مرحله افراد منتظرند سایرین شروع کننده باشند تااینکه در نهایت فردی جرئت پیدا کرده با معرفی خود، گروه را برای توجه دادن به وظایفش آگاه می کند. سوالهایی که اعضا به طور انفرادی در مورد آن فکر مــــی کنند عبارتند از: هدف ما چیست؟ چگونه این فعالیتها را انجام خواهیم داد؟ قوانین چه هستند؟ نقش من چیست؟ تصور اعضای گروه نسبت به من چیست؟ برای تحت تاثیر قراردادن گروه چه می توانم بکنم؟ ممکن است برخی پاسخها مشابه و برخی متفاوت باشد. در هرحال، اعضا باید مراقب باشند که از موضوع اصلی بحث خارج نشوند و سعی کنند از بحث کردن پیرامون موضوعهای پیچیده یا خصوصی زندگی خود اجتناب کنند. در مرحله دوم، افراد سعی می کنند برای خود در گروه جایگاهی پیدا کنند. در این مرحله، وقت و انرژی گروه صرف تحقق اهداف نمی شود بلکه بحثها به سوی انتقادکردن از رهبر گروه، زیر سوال بردن ساختار، اهداف و قوانین گروه می شود، نوعی رقابت میان اعضا به چشم می خورد و کار گروهی کمتر دیده می شود. برخی از اعضا به خاطر خصومتهای موجود در گروه احساس ناراحتی می کنند، تنش به حداکثر می رسد و ممکن است برخی از اعضا به امید دستیابی به جو و روابط گروهی بهتر به فکر تغییر گروه بیفتند. بنابراین، ایفای نقش حفاظتی در این مرحله اهمیت ویژه ای دارد.
از آنجایی که در سازمانها تمام گروهها در حال طی کردن این مرحله هستند، گروه موفق گروهی است که اجازه ندهد این دوره بسیار طولانی شود. زیرا در این صورت بازده گروه پایین می آید.
در مرحله سوم به تدریج احساس تعلق به گروه در میان اعضا تقویت می شود و هویت گروهی شکل می گیرد. اعضا احساس می کنند هدف مشترکی دارند که برای رسیدن به آن همه باید به طور موثر با یکدیگر کار کنند. بنابراین گروه به این نتیجه می رسد که باید نقش هریک از اعضا را تعیین سازد. در مرحله چهارم روحیه گروهی، صداقت، احساس مسئولیت و وفاداری گروه به میزان قابل توجهی افزایش یافته و کارها براساس مهارت و توانایی بین اعضا تقسیم می شود. هرعضو حتی اگر با دیدگاه سایرین موافق نباشد فردیت آنها را به رسمیت می شناسد و به آنها احترام می گذارد. همچنان که گروه به اهداف خود می رسد کامل تر و رشدیافته تر گردیده و مشخصه های دیگرش نظیر کاهش اختلافات، تصمیم گیری مشارکتی و مشخص شدن نقشها آشکار می شود. در این مرحله، گروه تحولات ایجاد شده را نیز مورد ارزیابی قرار می دهد.

به نظر پین و ویتاکر تمامی گروهها مراحل تحولی را پشت سر می گذارند و تعجیل در حرکت از یک مرحله به مرحله دیگر وضع را بدتر کرده و مانع شکل گیری طبیعی گروه مـــی گردد. گاهی اوقات تعجیل ها بااین تصور انجام می شود که تا گروه شوک روانی را تجربه نکند به مرحله بعدی راه نمی یابد. عموماً گذر از مرحله یک به مرحله دو کمی زمان بر است و برای انتقال از مرحله دو به سه قدرت گوش دادن و اشتیاق نشان دادن اعضای گروه به اختلافات موجود در گروه اهمیت خاصی دارد (پین و ویتاکر، 2000).
جانسون و همکاران در پاسخ به این سوال که کدام گروه، مشارکتی و کدام گروه، غیرمشارکتـــی است به انواع گروهها اشاره می کننـــد و نوع گروه مشارکتی را در این تقسیم بندی مشخص می سازند. به اعتقاد آنها انواع گروهها عبارتند از:
1 - گروههای علاقه مند به کار انفرادی: به کارکنان گفته می شود با یکدیگر کار کنند اما آنها عملاً علاقه ای به کارگروهی نشان نمــــی دهند و تصور می کنند که عملکردشان به صورت انفرادی ارزشیابی می شود. بنابراین، آثار رقــابت بین فردی تا حدود زیادی دیده می شود. در چنین شرایطی کل کمتر از مجموعه اعضاست.

2 - گروههای سنتی: به کارکنان گفته می شود که به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و آنها هم می پذیرند اما موضوعهای کاری به گونه ای سازمان دهی شده که ارتباط بین آنها تضعیف می شـود و عملاً به سوی کار انفرادی کشیده می شوند. کارکنان تصور می کنند که به عنوان افراد تشویق می شوند نه به عنوان عضوی از گروه. بنابراین، هیچ علاقه ای برای کمک به اعضای گروه خود ندارند. در چنین وضعیتی نیز کل کمتر از مجموعه اعضاست.
3 - گروههای مشــــارکتی: به کارکنان گفته می شود که به صورت گروهی کار کنند و آنها از این جهت خشنود هستند. آنها می دانند که موفقیت آنها به تلاش همه اعضای گروه وابسته است. این گروهها پنج مشخصه اساسی دارند: هدف مشترک گروهی آنها را وادار می کند تا از توانائیهای فردی خود حداکثر استفاده را به عمل آورند. اعضا بر این باورند که یا همه با هم غرق می شوند و یا همه با هم شنا می کنند و شکست یک فرد را شکست کل گروه می دانند. دوم اینکه احساس مسئولیت فردی و گروهی وجود دارد. سوم اینکه ارتباط رودررو بازده کار گروه را افزایش می دهد. زیرا ازطریق کمک کردن، تشویق کردن و توضیح دادن در موفقیت یکدیگر سهیم می شوند. چهارم اینکه مهارتهای اجتماعی موردنیاز گروه آموزش داده می شوند و درنهایت اعضای گروه کیفیت کار خود را مورد ارزیابی قرار می دهند. در چنین شرایطی کل بیشتر از مجموعه اجزا است و نتیجه ای که هر عضوی در اثر کارگروهی می گیرد به مراتب بیشتر از کارکردن به صورت انفرادی است.

4 - گروههای مشارکتی با عملکرد بسیار بالا: در این گروه کلیه معیارهای گروه مشارکتی رعایت می شود و عملکرد بیش از حد انتظار منطقی است. آنچه که این گروه را از نوع قبلی متمایز می کند سطح تعهد اعضا در زمینه موفقیت گروهی است. اعتماد، احترام و عشق بسیار زیاد اعضا نسبت به یکدیگر، تسریع در حل تکالیف، داوطلب شدن برای کمک به یکدیگر، نمونــــه هایی از عملکرد بسیار بالا محسوب می شوند. متاسفانه گروههایی که به این درجه از رشد رسیده باشند به ندرت یافت می شوند (جانسون و همکاران، 2000).
هیرست و اسلاویک معتقدند که یک گروه مشارکتی بین 2-5 نفر عضو دارد که برای رسیدن به یک هدف مشتـرک با یکدیگر کار می کنند. به اعتقاد آنها گروههای مشارکتی با گروههای نوعی متداول تفاوت دارند:
در گروههای نوعی متداول، مدیر رهبر گروه را انتخاب می کند اما در گروههای مشارکتی همه کارکنان به نوعی رهبر و مسئول هستند.
گروههای نوعی متداول ازنظر ماهیت همگون هستند. اما در گروههای مشارکتی اعضا به طور تصادفی انتخاب می شوند و یا اینکه براساس جنسیت، توانایی، سلیقه، رفتار و غیره به وسیله مدیر انتخاب می شوند. لذا گروههای مشارکتی، گروههای ناهمگونی هستند.
درگروههای نوعی متداول، اعضا براساس عملکرد فردی پاداش می گیرند. در گروههای مشارکتی اگر پاداشی هم در کار باشد به گروه تعلق می گیرد.
در گروههای نوعی متداول، مهارتهای اجتماعی جهت کارکردن کارکنان با یکدیگر آموزش داده می شود. اما در گروههای مشارکتی مهارتهای اجتماعی تعریف گردیده و پس از بحث و مشاهده به مرحله اجرا گذاشته می شوند.

در گروههای نوعی متداول، مدیر برای حل مشکلات، هشدار به کارکنان و یادآوری به آنها، کارگروهی را متوقف می کند. اما در گروههای مشارکتی مدیر گروه را به حل مشکل ترغیب می کند و دخالت خود را به حداقل می رساند.
در گروههای نوعی متداول، اولویت اصلی انجام واتمام کار است. اما در گروههای مشارکتی علاوه بر انجام کار، مشارکت همه اعضا و رشد مهارتهای آنان موردتوجه است (هیرست و اسلاویک، 2001، صص 142-133).

بنابراین، گروههای مشارکتی با گروههای کوچکی که امروزه در بسیاری از سازمانها مرسوم است فرق دارد و هرگونه تشکل گروهی در سازمان را نمی توان گروه مشارکتی نامید. در گروههای مشارکتی همبستگی مثبت وجود دارد وگفتگوی اعضا به صورت متقابل و رو درروست درحالی که در گروههای کوچک هیچ گونه همبستگی به چشم نمی خورد و کارکنان عموماً برای خود کار می کنند. در گروههای مشارکتی پاسخگویی فردی وجود دارد. درحالی که درگروههای کوچک ممکن است کارکنان بار خود را روی دوش دیگری بگذارند. در گروههای مشارکتی مدیر مهارتهای اجتماعی لازم برای کارگروهی را آموزش می دهد، رفتار کارکنان را زیرنظر دارد و درواقع لازم به آنها بازخورد می دهد اما درگروههای کوچک کارکنان مهارتهای اجتماعی را به طور نظام مند نمی آموزند، رفتــــارکارکنان مستقیماً موردمشاهده قرار نمی گیرد و هیچ نوع گفتگویی درمورد اینکه کارکنــان چگونه با یکدیگر کار کنند انجام نمی شود.

پین و ویتاکر بین گروه و تیم نیز تفاوتهایی را به شرح زیر قائل شده اند:

«1 - در گروه اعضا مستقل از یکدیگر کار مـــی کنند. اما در تیم اعضا به شکل هدفمندی وابسته به هم فعالیت دارند.

2 - در گروه، اعضا بیشتر به اهداف خود تکیه می کنند اما در تیم، عملکردها برای رسیدن به اهداف مشترک است.

3 - در گروه، تعلیمات توسط سرگروه به گروه داده می شود. اما در تیم، شرکت در وظایف تیمی طبق استعداد افراد صورت می گیرد.
4 - در گروه، درگیریها باعث جدایی و عدم اطمینــان بین اعضای گروه شده و گروه را بـــه سوی وضعیت برد و باخت می کشاند. اما در تیم، درگیریها سالم است.
5 - در گروه، درگیری باعث مداخله سرگروه می شود. در تیم، خود تیم مشکل را حل مـــــی کند.
6 - در گروه، ارتباطات نیاز به مراقبت دارند. در تیم، ارتباطات باز و صادقانه به وقوع مــــــــی پیوندد.
7 - در گروه، هم شکلی از به دست آوردن نتیجه مثبت مهم تر است. در تیم، نتایج مثبت از هم شکلی مهم تر است.
8 - در گروه، تصمیم گیری را رهبر گروه به عهده دارد. در تیم، همه اعضا مسئول هستند.
9 - در گروه، رهبر با عملکردهای نامناسب مواجه است. در تیم، کل اعضا با عملکرد نامناسب مقابله می کنند که رهبر تیم هم جزو آن است.
10 - در گروه، دستور کار را رهبر معین مـــــی کند. اما در تیم، کل تیم دستور کار را تعیین می سازد.
11 - در گروه، دستور کار بر موضوعهای بی غرضانه متمرکز است. در تیم، دستور کار بر کل موضوع متمرکز است.
12 - در گروه، تعامل برای دادن اطلاعات و نصیحت است. در تیم، تعامل برای حل مشکل برنامه ریزی است» (پین و ویتاکر، 2000، صص 75-74).
باتوجه به تفاوتهای ذکرشده بین گروه و تیم، گروه مشارکتی همخوانی نزدیکی با ویژگیهای تیم دارد و در قالب رعایت ویژگیهای تیم است که می تواند به طور موثری به مورد اجرا درآید.
انواع کار گروهی مشارکتی
در خصوص نوع کار مطلوب برای گروه مشارکتی مطالب کمتری نوشته شده است. اما این موضوع که کار گروهی باید از حالت ساده به حالتهای حل مسئله و تعاملی تبدیل شود مورد تاکید قرار گرفته است. مدیران می توانند متناسب با وضعیت سازمان خود، نوع کار گروهی مشارکتی را انتخاب کنند.
دادن و بنت سه نوع کار گروهی مشارکتی را مورد بحث قرار می دهند: «1 - کارکردن به صورت فردی روی تکالیف مشابه جهت حصول نتایج فردی 2 - کارکردن به صورت فردی روی عناصر معما برای رسیدن به نتیجه مشترک 3 - کارکردن مشترک برروی یک تکلیف برای رسیدن به نتیجه مشترک» (دان و بنت، 1995، صص 15-13).

1 - کارکردن به صورت فردی روی تکالیف مشابه جهت حصول نتایج فردی: این نوع کار گروهی ظاهراً شباهتی به ساختار گروه مشارکتی ندارد زیرا از افراد خواسته می شود به نتایج فردی برسند. هنگامی که کارکنان در یک گروه مشغول کارکردن روی یک کار مشابه هستند برای آنها این امکان فراهم می شود که در تجربیات، علایق، انگیزه و فهم و درک یکدیگر سهیم شوند و روی کیفیت عملکرد یکدیگر تاثیر گذارند. اما باوجود این، کار به خودی خود نیازمند همیاری نیست. این نوع کار گروهی را می توان به صورت شکل یک نشان داد:

2 - کارکردن به صورت فردی روی عناصر معما برای رسیدن به نتیجه مشترک: در این نوع کار، هر کارمندی روی جنبه خاصی از معما کار می کند و شکل کار طوری است که تا تمام جنبـه ها کنار هم قرار نگیرند معما حل نمی شود. لذا کم کاری یک کارمند مانع رسیدن به هدف مشترک گروهی (حل مسئله یا معما) می شود. این نوع کار گروهی را می توان به صورت شکل 2 نشان داد:

3 - کارکردن مشترک روی یک تکلیف برای رسیدن به نتیجه مشترک: در این نوع کار، کارکنان باید به صورت مشارکتی کار کنند تا به نتیجه مورد نظر برسند. بنابراین، هماهنگی و سازماندهی ضرورت اساسی است. کار هر فرد بر نتیجه عملکرد گروه تاثیر می گذارد. این نوع کار گروهی را می توان در شکل 3 نشان داد:

به نظر می رسد که انتخاب نوع تکلیف جهت کارکردن، یکی از مهمترین جنبه های کار گروهی مشارکتی است. شاید نتوان نوع خاصی از ساختار تکلیف را به تمام مدیران توصیه کرد. زیرا انتخاب نوع تکلیف به نوع درس، زمان در دسترس، سطح آگاهی و رشد کارکنان وغیره بستگی دارد. آگاهی از انواع تکلیف و انواع کار گروهی مشارکتی به مدیر امکان می دهد تا در شرایط آموزشی معین، تصمیم مناسب را اتخاذ کند.

مشخصه های گروه مشارکتی
تمایز بین گروه مشارکتی با سایر فعالیتهایی که جنبه کار گروهی دارند تنها از طریق تعریف مشخصه های گروه مشارکتی امکان پذیر است. در این زمینه نظریه پردازان مختلف، هریک مشخصه هایی را برای گروه مشارکتی ذکر کـرده اند. دیوید جانسون و راجر جانسون، میلیس، فرند و کوک، کوهن، الیس و والن، ریان و کوپر، اسلاوین و سیف از آن جمله اند.
دیوید جانسون و راجر جانسون مشخصــه های اساسی گروه مشارکتی را در قالب پنج عنصر کلیدی بیان می کنند:
الف - وابستگی درونی مثبت:پس از مشخص کردن تکالیف گروهی باید کارکنان توجیه شوند که موفقیت گروهشان مستلزم آن است که افراد با هم به طور موثر کار کنند. آنها باید بدانند یا همه با هم شنا می کنند و یا همه با هم غرق می شوند. لذا باید با همدیگر همکاری کنند زیرا زمان آن قدر محدود و نوع کارها آن قدر پیچیده است که نمی توانند به تنهایی به موفقیت کامل برسند. وابستگی درونی مثبت به چندین شکل می تواند ایجاد شود. اولین شکل آن هدفمندبودن وابستگی است. در این صورت کارکنان در می یابند فقط در صورتی می توانند به هدفهایشان برسند که تمام اعضای گروه به هدفها برسند. دوم، وابستگی مبتنی بر پاداش است. در این صورت هر عضو گروه زمانی پاداش دریافت می کند که تمام اعضا به هدفها رسیده باشند. گاهی اوقات برای تقویت وابستگی درونی هدفمند مثبت از پاداش استفاده می شود مثلاً اگر همه اعضای گروه امتیاز بالای 90 درصد کسب کنند به هر عضوی 5 امتیاز داده می شود. سوم، وابستگی مبتنی بر منابع است. در این صورت هر عضو گروه بخشی از منابع، اطلاعات یا مواد لازم را برای انجام کار دریافت می کند. منابع اعضا در صورتی که در کنار هم قرار گیرند تحقق هدف میسر می گردد. چهارم، وابستگی مبتنی بر نقش است. در این صورت به هر عضو نقش خاصی داده می شود و تحقق اهداف گروه در صورتی امــــکان پذیر است که این نقشها در کنار هم به خوبی انجام شوند.
ب - پاسخگویی فردی: نه تنها گروه باید در برابر تحقق اهدافش پاسخگو باشد بلکه هر فردی نیز باید در برابر عملکردش احساس مسئولیت کند. هدفها باید آن قدر روشن و قابل سنجش باشند که گروه بتواند میزان پیشرفتش را ارزیابی و میزان تلاش هریک از اعضا را مورد سنجش قرار دهد.
ج - تعامل (پیشرونده) رودررو: کارکنان باید یکدیگر را تشویق کنند، به یکدیگر کمک کنند، از یکدیگر حمایت کنند. این حمایتها باید صادقانه باشد و سازمان بهترین موقعیت برای این فعالیتهاست.
د - مهارتهای بین فردی: اشخاص باید یاد بگیرند که چگونه در گروه کار کنند. گروه مشارکتی ذاتاً از گروه رقابتی و انفرادی پیچیــده تر است. زیرا مستلزم این است که کارکنان برای تسلط بر موضوع از مهارتهای گروهی و ارتباطی موثری برخوردار باشند. اعضای گروه باید بدانند که چگونه به طور موثر تلاشهای گروهی را رهبری کنند، چگونه اطمینان ایجاد کنند، چگونه ارتباط برقرار کنند، چگونه اختلافات را اداره و چگونه انگیزه ایجاد کنند. لذا مدیر باید مهارتهای کار گروهی را به طور هدفمند، دقیق و علمی آموزش دهد. مهارتهای کارکردن به شیوه مشارکتی عبارتند از:
مهارتهای شکل دهی، مهارتهای کارکردی 6 و مهارتهای تنظیم7 . مهارتهـای شکل دهی(FORMING SKILLS)که مهارتهای مقدماتی و پیش نیاز کار گروهی موثر هستند عبارتند از: حرکت در داخل گروههای مشارکتی بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران، ایستادگی همراه با گروه، صحبت کردن با صدای آرام، ترغیب افراد برای شرکت در فعالیتهای گروهی. مهارتهای کارکردی (FUNCTIONING SKILLS) که برای مشارکت دادن کارکنان در کار گروهی مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از: ارائه رهنمودها، حمایت و پذیرش عقاید دیگرانتقاضای کمک و پیشنهاد کمک در مواقع لازم تفسیر پاسخهای دیگران& انرژی دادن به گروه& بیان عقاید شخصی زمانی که نیاز است مسئله ای حل شود. مهارتهای تنظیم مهارتهایی هستند که برای اجرای نقشهای مختلف اعضای گروه مورد نیاز هستند. این نقشها عبارتند از: خلاصه کننده که نتیجـه کار گروه را خلاصه می کند& تصحیــــح کننده که صحت و کامل بودن خلاصه ها را بررسی می کند جستجوگر که سعی می کند اطلاعات بیشتری را از اعضا بگیرد.
کمک کننده به حافظه که در مواقع لازم به کمک اعضا می شتابد و بررسی کننده که پیشنهادات اعضا را همراه با استدلالهای آنها مورد بررسی قرار می دهد.
ه - پردازش گروهی: کارکنان باید به طور مستمر کیفیت کار گروهی خود را مورد ارزیابی قرار دهند تا در صورت نامناسب بودن روند کار، آن را اصلاح کنند. خوشبختانه گروههایی که در دوره های زیادی با هم کار کرده اند، مایل به حل مسائل و مشکلات خود هستند (هرید، 2000).
هر نوع گروه کاری لزوماً اثربخش نیست. برای استفاده موثر از گروه کاری باید بین گروههای مشارکتی و غیرمشارکتی تمایز قائل شویم. گروههای مشارکتی فقط یکی از انواع مختلف گروههای هستند که عملاً در سازمان شکل می گیرند. هنگام شکل دادن به گروههای کاری در سازمان، باید از خود سوال کنیم که آیا ویژگیهای گروه مشارکتی مورد توجه قرار گرفته است یا خیر؟
به نظر جانسون و همکاران موارد زیر به مدیر کمک می کند تا هنگام تشکیل گروههای مشارکتی در سازمان آگاهانه تر و دقیق تر عمل کند:
ترکیب گروهی را برای کارکردن کارکنان با یکدیگر مشخص کنید. اما توجه داشته باشید که آنها باید به طور نسبی علاقه مند باشند که با هم کار کنند. آنها فکر می کنند که عملکردشان به طور انفرادی مورد ارزیابی قرار می گیرد. لذا حتی در داخل گروه ممکن است تمایل به رقابت داشته باشند. برای آنها توضیح دهید، عملکرد فردی بخشــی از ارزیابی را تشکیل می دهد و آنچه برای مدیر مهم است نحوه همکاری اعضا با یکدیگر است.

کارکنان حتی در داخل گروهها انتظار دارند در برابر عملکرد خوب به صورت انفرادی پاداش دریافت کنند. برای آنها توضیح دهید که همکاری موثر آنها با یکدیگر در افزایش علاقه آنها به کار موثر است و این پایدارترین پاداشی است که آنها می توانند برای خود فراهم کنند.
کارکنان باید از کارکردن با یکدیگر خشنود باشند. آنها باید بدانند که موفقیت آنها بستگی به تلاش تمام اعضای گروه دارد. در این صورت: الف - از توانائیهای خود برای تحقق کامل اهداف گروهی بهره می گیرند. زیرا موفقیت گروه را موفقیت خود و شکست گروه را شکست خود می دانند. ب - به صورت رودررو و نزدیک با یکدیگر کار می کنند. ج - مهارتهای اجتماعی مورد نیاز برای کارکردن موثر با یکدیگر را می آموزند. د - نحوه تحقق یافتن اهدافشان را تجزیه و تحلیل می کنند.
بهترین گروه مشارکتی گروهی است که در آن افراد ضمن اینکه به طور موثر با یکدیگر همکاری می کنند و به یکدیگر اعتماد دارند به یکدیگر احترام نیز می گذارند (جانسون و همکاران، 1994).

ارلیچ نیز در تعریف گروه مشارکتی روی احترام متقابل بین اعضای گروه تاکید می کند. پیتر دراکر هم در مقدمه کتاب رهبری به سوی رهبری به پنج اصل اساسی در رهبری سازمانها اشاره می کند:
1 - براساس نقاط قوت و ضعف افراد در آنها انگیزه ایجاد کنید؛
2 - استانداردها را در سطح بالا تعیین کنید اما به افراد در زمینه کارشان آزادی و مسئولیت بدهید؛

3 - در بررسی عملکرد افراد دقت و عدالت را سرلوحه کارتان قرار دهید؛
4 - برای افراد سازمان فرصتهای دگرآموزی را فراهم سازید؛
5 - مجبور نیستید حتماً دیگران را دوست داشته باشید. اما لازم است به آنها احترام بگذارید (هسلبین و کوهن، ترجمه قربانی و کرامتی، 1381).
اصول مطرح شده توسط دراکر در زمینه رهبری در سازمانها نیز هریک به نحوی با مشخصه های گروه مشارکتی موفق همخوانی پیدا می کنند. طبق اصل اول شناخت نقاط قوت و ضعف از طریق گروه مشارکتـی بهتر میسر می شود. زیرا سازمان به زندگی واقعی (طبیعی) نزدیکتر می شود و مدیر در موقعیت طبیعی بهتر می تواند به شناخت برسد. اصل دوم روی احساس مسئولیت تکیه دارد که در گروه مشارکتی این موضوع به صورت فردی و گروهی مطرح می شود. دقت و عدالت در ارزشیابی از آموخته های کارکنان اهمیت خاصی دارد و موجب افزایش اعتماد به مدیر می شود. از طریق گروه مشارکتی است که افراد می توانند آموخته های خود را به نحو موثری به یکدیگر منتقل کنند. و در نهایت بهترین گروه مشارکتی گروهی است که بین اعضای آن احترام
متقابل وجود داشته باشد. میلیس معتقد است که گروه مشارکتی پنج مشخصه اساسی دارد:
« کارکنان از طریق کار گروهی برای انجام دادن تکالیف مشترک با یکدیگر کار می کنند؛
کارکنان در گروههای کوچک 5-2 نفره با یکدیگر به فعالیت مشغولند؛
کارکنان تکالیف مشترک خود را از طریق رفتار مشارکتی انجام می دهند؛
وابستگی مثبتی در بین کارکنان مشاهده مـــی شود و فعالیتها به گونه ای سازماندهی شده اند که
کارکنان برای انجام آنها به یکدیگر نیاز دارند؛ هر کارمندی مسئولیت رفتار خود را به عهده دارد (میلیس، 1996، ص 1).
فولی به نقل از فرند و کوک به شش مشخصه مهم در خصوص گروه مشارکتی اشاره می کند:

«1 - مشارکت داوطلبانه و فعال افراد در فعالیتهای مشارکتی؛
2 - مشارکت فعال همه اعضای گروه در تصمیم گیریها؛
3 - وجود حداقل یک هدف مشترک؛
4 - پذیرش مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده توسط همه اعضای گروه؛
5 - صرف منابع برای تحقق اهداف مشترک گروهی که مهمترین منبع در این زمینه وقت است؛
6 - متناسب و سازگارکردن تصمیم اتخاذشده با هدفهای مشترک گروهی در صورت لزوم» (فولی، 2001، ص 2).
الیزابت کوهن در زمینه گروه مشارکتی به دو مشخصه اساسی اشاره می کند:

«1 - مدیران به کارکنان کار گروهی داده و به آنها اجازه اشتباه کردن می دهند. این تفویض اختیار به معنای غیرقابل کنترل بودن فرآیند کار نیست؛

2 - کارکنان هر گروه برای انجام کارها به کمک یکدیگر نیاز دارند. این نیاز زمینه برقراری ارتباط را فراهم می سازد» (الیزابت کوهن، 1994، ص 3-2).
به اعتقاد ریان و کوپر موفقیت گروههای مختلف مشارکتی به سه عامل مهم بستگی دارد: «هدفهای گروهی، پاسخگویی فردی و فرصت برابر برای موفقیت. هدفهای گروهی براساس موضوع کاری مشخص می شوند و به منظور توفیق گروه برای رسیدن به آنها هریک از اعضا، باید وظیفه خود را به عنوان عضوی از گروه انجام دهد. پاسخگوی فردی شامل ارزیابی از تک تک اعضا در خصوص تسلط بر محتوای درسی است که این کار توسط گروه و خود فرد صورت می گیرد یعنی هر عضوی از گروه هم در برابر خود و هم در برابر اعضای گروهش باید پاسخگو باشد. موفقیت تیم توسط هریک از اعضا مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرصت برابر برای موفقیت به این معناست که هر فردی براساس پیشرفت خود و نسبت به عملکرد گذشته اش مورد ارزیابی قرار می گیرد» (ریان و کوپر، 1998، ص 275).
دیدگاه اسلاوین در زمینه مشخصه های گروه مشارکتی شباهت زیادی به دیدگاه ریان و کوپر دارد. او معتقد است که گروه مشارکتی سه ویژگی مهم دارد: «پاداشهای گروهی، مسئولیت فردی و فرصتهای برابر برای موفقیت. به اعتقاد او پاداش دهی به سه صورت می تواند انجام شود: پاداشهای گروهی در برابر موفقیت فردی، پاداشهای گروهی در قبال موفقیت گروهی و پاداشهای انفرادی در قبال موفقیت انفرادی» (اسلاوین، 1991، صص 73-71).

کوهن برخلاف اسلاوین اعتقادی به پاداش ندارد و بر گروه مشارکتی بدون پاداش تاکید کرده و می گوید «خطر پاداش در سازمانها همانند خطر یک بمب اتمی در یک شهر تازه ساز است» (الفی کوهن، 1991، صص 94-93).
به اعتقاد او اگر وظایف تعیین شده در گروههای کاری کارکنان جالب و جذاب باشد کار گروهی خود نوعی پاداش محسوب مــــی شود و ما به عنوان مدیر باید روی روش کار خود کار کنیم و آن را بهبود بخشیم. شاید در این صورت نیازی به پاداش بیرونی نباشد (الفی کوهن، 1991).
او می گوید: «در سازمانی که نفس موفقیت ارزشمند است نیازی به تشویق یا تنبیه نیست. کاربرد پاداش موجب می شود که موفقیت ارزش واقعی خود را از دست بدهد. از سوی دیگر، پاداشها دشمن اختراع و اکتشاف هستند، جستجو برای موفقیت، پیداکردن جواب سوالها، تحریک حس کنجکاوی، عشق ذاتی کارکنان به موفقیت خود نوعی پاداش درونی (INTRINSIC REWARD) محسوب می شود . وظیفه مدیر این است که این خصوصیات ذاتی و طبیعی را در کارکنان تقویت کند. اگر تعصب را کنار بگذاریم باید اذعان کنیم پاداشهای درونی پایدارترین عامل موفقیت هستند» (الفی کوهن، 1995، ص 13).
هانت نیز در مقاله ای تحت عنوان «دردسرهای پاداش» می نویسد:
«گرچه والدین از جوایز به عنوان وسیله ای جهت کمک به کودکان خود بهره می گیرند اما چه بخواهیم و چه نخواهیم استفاده کنیم ناکامیهایی را در پی خواهد داشت. ناکامی در بدست آوردن جایزه و ناکامی در جلب رضایت والدین و در نتیجه خودبه خود امکان ترس از ناکامی فراهم می شود حتی می توان گفت ترس از عدم دریافت جایزه یک تنبیه است» (هانت، 2000، صص 3-2) و به قول جان هالت «وقتی بچه را می ترسانیم یادگیری را عملاً متوقف می کنیم. پاداشها موجب مــــــی شوند که بچه ها فرصتهای طلائی حل مسائل را از دست بدهند. به علاوه پاداشها رفتارهـای درونی را کم رنگ می کنند. مثلاً بچـه ای که کتابی را به منظور دریافت یک آلت موسیقی از والدین می خواند هیچ گاه نمی تواند لذت مطالعه را احساس کند و کمتر به درک عمیق مطالب کتاب نائل می شود.
بنابراین، چنانچه در یادگیری به پاداشهای درونی توجه شود امکان رشد ذهنی کارکنان بهتر فراهم گردیده و کودکان احساس آرامش و آزادی بیشتـری می کنند. اگر یک خانه پاکیزه می خواهیم ظاهراً ممکن است پاداش و تنبیه ما را به این هدف برساند. اما اگر چیزی بیش از خانه پاکیزه می خواهیم (مثلاً می خواهیم این خانه توسط خود کودک ساخته شود)، در آن صورت لازم است کودکان طعم پاداشهای درونی را بچشند، به توانائیهای خود ایمان داشته باشند و این کار امروز و فردا نیست بلکه سالها طول می کشد اما ارزش هزینه کردن و انتظارکشیدن را دارد. والدینی که حوصله چنین انتظاری را دارند زمانی که می بینند کودکانشان مستقل، خودباور، واقـع نگر و خود کنترل شـده اند در عمل پاداش درونی خود را دریافت کرده اند (هانت، به نقل از هالت، 2000، صص 3-2).

در زمینه استفاده از پاداش در سازمانها اسلاوین نظرگاه کاملاً متفاوتی دارد. به نظر او اگر پاداشی در کار نباشد انگیزه کارکنان کاهش می یابد و موفقیت نیز اهمیت خود را از دست می دهد (اسلاوین، 1991).
به نظر می رسد چنانچه در فرایند تشکیل گروههای مشارکتی از رقابتهای میان فردی و میان گروهی همچنین پاداش (بویژه پاداش مادی) استفاده شود میزان اختلاف، تضاد و دشمنی در بین کارکنان و در بین گروهها به حداکثر می رسد، گروهها نسبت به یکدیگر نگرش منفی پیدا می کنند، نوعی اضطراب و نگرانی بر گروهها حاکم می شود و در نتیجه فرصت تفکر آزادانه از تک تک اعضای گروه گرفته می شود.
باتوجه به دیدگاههای مطرح شده مهمترین مشخصه های گروه مشارکتی را می توان به صورت زیر فهرست کرد:

وابستگی درونی مثبت که ناشی از هدف مشترک گروهی و احساس نیاز اعضا به یکدیگر است؛ احساس مسئولیت فردی و گروهی؛
ارتباط متقابل و نزدیک اعضا با یکدیگر؛
یادگیری مهارتهای اجتماعی از یکدیگر؛
ارزشیابی مستمر عملکرد فردی و گروهی که می تواند در قالب دگرارزیابی یا خودارزیابی صورت گیرد؛
احساس رضایت و خشنودی اعضای گروه از کارکردن با یکدیگر؛
وجود اعتماد و احترام متقابل بین اعضای گروه؛
مشارکت فعال و آزاد اعضا در فعالیتها و تصمیم گیریهای گروه؛
صرف زمان کافی توسط همه اعضای گروه برای رسیدن به هدف مشترک گروهی؛
فرصتهای برابر برای موفقیت (هر عضوی متناسب با قابلیت و عملکرد قبلی اش مورد ارزشیابی قرار می گیرد و هیچ گاه مقایسه ای بین افراد صورت نمی گیرد)؛
ناهمگون بودن اعضای گروه از نظر قابلیتها و مهارتهای اجتماعی؛
- نقش مدیر به عنوان راهنما.

نتیجه گیری
گروه مشارکتی در سازمانها عبارت است از مجموعه ای از کارکنان سازمان که برای رسیدن به هدف مشترک با یکدیگر کار می کنند و علاوه بر این که مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار دیگران نیز احساس مسئولیت مــــی کنند.
یک گروه مشارکتی موفق از طریق شناخت خود و کسب قدرت و نفوذ، وحدت و انسجام را توسعه می دهد و در نتیجه بهتر می تواند وظایف تعیین شده را انجام دهد. هرگروه کاری را نمی توان گروه مشارکتی نامید، ممکن است در یک سازمان معین گروه کاری تشکیل شود اما لزوماً مشارکتی نباشد. وابستگی درونی مثبت، احساس مسئولیت فردی و گروهی، ارتباط متقابل اعضا با یکدیگر، ارزشیابی مستمر عملکرد فردی و گروهی، احساس رضایت اعضا از کارکردن با یکدیگر، وجود اعتماد و احترام متقابل بین اعضا، فرصتهای برابر برای موفقیت برخی از مشخصه های اساسی یک گروه مشارکتی موفق محسوب می شوند و چنانچه مدیران از این ویژگیها آگاهی داشته باشند، می توانند گروههای کاری غیرمشارکتی را به گروههای مشارکتی موفق تبدیل کنند.

منابع
1 - کرامتی محمدرضا، (1380)، رقابت یا رفاقت در کلاس درس، مجله روانشناسی و علوم تربیتی دانشگاه تهران، سال سی ویکم، شماره 2، پاییز و زمستان.
2 - هسلبین و کوهن، رهبری به سوی رهبری، ترجمه محمود قربانی و محمدرضا کرامتی، انتشارات پژوهش توس، 1381.
3 - EHLY, S., AND S. LARSON. (1980). PEER TUTORING FOR INDIVIDUALIZED INSTRUCTION, BOSTON: ALYN
AND BACON. 4 - FOLEY, R.M. (2001). HIGH SCHOOL PRINCIPAL, HIGH SCHOOL JOURNAL. VOL. 85, ISSUE 1.
5 - GLOSSER, G.(2001). COOPERATIVE LEARNING TECHNIQUES, GLOSSER’S MATH COODIES.
6 - HERRIED, C. F. (2000). WHY ISN’T COOPERATIVE LEARNING USED TO TEACH SCIENCE? AMERICAN
INSTITUTE OF SCIENCES. HTM://WWW. FINDARTICLES. COM. 7 - HIRST, L. A., AND CHRISTY SLAVIK, (2000). EFFECTIVE LANGUAGE EDUCATION PRACTICES AND NATIVE
LANGUAGE SURVIVAL, CENTER FOR EXCELLENCE IN EDUCATION NORTHERN ARIZONA UNIVERSITY. 8 - HUNT, JAN. (2000). THE TROUBLE WITH REWARDS, NATURAL LIFE MAGAZINE, THE NATURAL CHILD
PROJECT. HTM. 9 - JOHNSON, D. ROGER JOHNSON. AND MARY BETH STANNE. (2000). COOPERATIVE LEARNING METHODS; A
META-ANALYSIS, UNIVERSITY OF MINNESOTA. 10 - JOHNSON. D, AND OTHERS. (1994). COOPERATIVE LEARNING IN THE CLASSROOM, EDUCATIONAL LEADERSHIP, ASSOCIATION FOR SUPERVISION AND CURRICULUMN DEVELOPMENT, U.S.A.
11 - KOHN, A. (1991). CO-OPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
12 - KOHN, A. (1995). PUNISHED BY REWARDS? EDUCATIONAL LEADERSHIP, VOL. 53. Number 1.
13 - MILLIS. B. J. (1996). COOPERATIVE LEARNING, INSTRUCTIONAL EXELLENCE. RETREAT, UNITED STATE
AIR FORCE ACADEMY, HTTP://WWW.UTC.EDU/TEACHING - RESOURCE - CENTER/COOPLEAR. HTML. 14 - PAYNE AND LESLEY WHITTAKER. (2000). DEVELOPING ESSENTAIL STUDY SKILLS, PRENTICE - HALL,
ENGLAND. 15 - RYAN, K., COOPER, J. (1998). THOSE WHO CAN TEACH. BOSTON, NEW YORK.
16 - SLAVIN, R.(1991). GROUP REWARDS MAKE GROUP WORK, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
17 - SLAVIN, R. (1991). SYNTHESIS OF RESEARCH ON COOPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP.
48.
دکتر محمدرضا کرامتی: عضو هیئت علمی دانشگاه تربیت معلم سبزوار
دکتر محمود قربانی: عضو هیئت علمی دانشگاه

منبع: http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-138/article-138/1.asp

لینک نظرات ()

دلایل شکست و فروپاشی سازمانها در سده اخیر نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - دوشنبه ۳٠ آذر ۱۳۸۸

دلایل شکست و فروپاشی سازمان‌ها در سده اخیر

مدیریت و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌رو

نویسنده : مصطفی مومنی

در دنیای امروز، آگاهی از موضوعات مهم، توانایی برجسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است که مدیران این عرصه پرهیاهو باید به آن مسلح شوند. اطلاع از آنچه شایستگی توجه دارد و آگاهی از زمینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مستعد، دانشی بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بدیل است که حتی به عنوان توان رقابتی در اختیار آن دسته از مدیرانی قرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرد که به آن معطوف شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و افکار و اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را بر تحلیل و بررسی هرچه دقیق‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر آن متمرکز کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند.
پیش از صرف منابع که دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تجدیدناپذیر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به شمار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌روند، تعیین اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، چگونه ممکن است اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تخصیص منابع بدون درنظر گرفتن اهمیت اقدامات آینده، دانسته شود حال آنکه علت شکست و فروپاشی بسیاری از سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در سده اخیر، تشخیص نادرست در شناسایی اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اجرایی و راهبردهای سازمانی بوده است.
آنچه مدیران ارشد سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بیش از پیش باید به آن توجه کنند همخوان‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی راهبردها و استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها با واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و حقایق دنیای امروز است. این مهم، محقق نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود جز با دانستن چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌رو و بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از دانش پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های متخصصان و به دست گرفتن ابتکار عمل نسبت به دیگر رقبا.
چارچوب کلی مقاله حاضر برگرفته از کتاب «Management Challenges» اثر پیتر دراکر است که با دیگر مباحث علم مدیریت درآمیخته و در حقیقت سعی شده تا موضوعات مهم و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌انگیز قرن حاضر (سده 21میلادی) دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی و حیطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن به تفکیک، در سیری منطقی بیان شود.

تغییر در فرضیات گذشته
در بیان این موضوع که اکثریت قریب به اتفاق مفروضات قرون گذشته علم مدیریت، دچار تغییرات محتوایی و یا ساختاری شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند تذکر داده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که برپا ساختن سازمان بر پایه این فرضیات، اشتباهی جبران‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیر است. آنچه مسلم به نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسد نوسازی زیر بناهای مبتنی بر اندیشه مدیریت است تا بتوان بر آن نظام‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پایداری را در قرون حاضر و آینده استوار کرد چرا که بنایی هر چند رفیع بر پایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای پوشالی به زودی فرو خواهد نشست.
از آن جمله فرضیاتی که چندی قبل به عنوان اصولی ثابت و خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیر تصور می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

حوزه فعالیت مدیریت، درون سازمان است
پر واضح است که اینک با پیدایش عرصه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تاثیرپذیر محیطی که در قلمرو تاثیر و تدبیر مدیران سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها هستند، اندیشه اعمال قدرت، صرفاً از مجرای ساختار درونی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، امری خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر شده و در عمل مدیران را به فعالیت مدیریتی در حوزه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خارج از سازمان واداشته است زیرا سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به مثابه سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های باز، دائماً در حال تبادل داده و ستاده با محیط هستند و این ارتباط بر ضرورت گسترش فعالیت مدیران در میدان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بیرونی سازمان، دلالت دارد. شاید در گذشته که بیشتر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها همچون ساعت، سیستمی بسته بودند و با محیط خارج تماس و ارتباطی نداشتند، این انگاشت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها صحیح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نمود، اما شاید در سده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آینده که هر چه بیشترنیاز سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به محیط بیشتر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و مرزهای درون و برون سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها کم‌‌‌‌‌‌‌‌‌رنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، این اندیشه (منحصر شدن حوزه فعالیت مدیریت به درون سازمان) گزافی بیش نباشد.
صرفا یک راه برای درست اداره کردن انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازماندهی منابع وجود دارد.
اگر قید انحصار این فرضیه برداشته شود شاید بتوان آن را به عنوان فرضیه پذیرفت، اما بطلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری این فرضیه با توجه به پیشرفت علومی نظیر رفتار سازمانی و منابع انسانی آشکار شده است. اکنون که در عالم واقع، مصادیق سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موفق، با بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از متدهای اداره انسانی متفاوت وجود دارد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان با استناد وقوعی، بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌پایه بودن فرضیه فوق را اثبات کرد. آنچه باعث شده تا گذشتگان عالم مدیریت بر این اندیشه ماندند، پیشرفت اندک علمی آنها بوده زیرا که شاید راهی جز یک راه برای اداره انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناختند و پرواز اندیشه انسانی در حیطه علم و معرفت اوست، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به ایشان حق داد اگر بگویند که تنها یک راه برای اداره انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازماندهی منابع وجود دارد حال آنکه آنها صرفاً یک راه را برای این مهم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناختند.

قلمرو حقوقی، سیاسی و اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، ثابت و مشخص است
در سده‌های گذشته به لحاظ کوچک‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن محیط و محدود بودن عرصه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، قلمروهای اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ثابت بود، اما با پیدایش پدیده همه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیر جهانی‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان برای سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها مرزی مشخص تصور کرد. پیدایش شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های چندملیتی، گواه آشکار این نکته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند که مرزهای اقتصادی به سرعت وصف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیری در حال تغییرند.
از سویی با گسترش کسب و کارها، تعدد معاملات و دادوستدها و بروز مشکلات جدید، عرصه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های حقوقی بیش از پیش گسترش یافته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و هر روز مرزهای قبلی خود را درمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌نوردند و نگاهی تازه بر اندیشه بازرگانی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌اندازند. تجدیدنظرهای حقوقی و پیدایش قوانین تجارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جهانی، حکایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده این حقیقت‌اند که مرزهای حقوقی نیز از ثبات برخوردار نیستند.
از نگاه سیاسی نیز قلمرو سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها دچار تغییر شده است. بسیاری از سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در مسیرهای تعیین شده از سوی دولت های خود حرکت نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و تن به سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آنها نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند، این مطلب، بیانگر متغیر بودن مرزهای سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست.
پس با صراحت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان گفت که فرضیه ثابت و مشخص بودن قلمروهای حقوقی، سیاسی و اقتصادی سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها نیز فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای منسوخ است که نباید به عنوان زیربنای اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان قرارگیرد، بلکه نامشخص‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن آن قلمروها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای راستین از این گفتار باشد.

فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و کاربران نهایی فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، ثابت و مشخص‌اند
از آغاز انقلاب صنعتی تا به امروز، این فرضیه و فرضیاتی از این قبیل، زیربنای مدیریت کاربردی بوده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، اما با پیدایش فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدید و سردرگمی صاحبان فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در فروش سیل کاربران آن فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، نخ‌‌‌‌‌‌‌‌‌نما بودن فرضیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نظیر فرضیه مذکور واضح شده است. تکنولوژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نظیر فناوری اطلاعات از این مقوله بوده و ناقض فرضیه مذکور به شمار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌روند. در دنیای پیچیده امروز در بسیاری از موارد، کاربران نخستین فناوری اطلاعات مشخص نیستند و نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان کاربران نهایی آن را مشخص کرد و ثابت بودن آن به طریق اولی دارای ابهام است. در بسیاری از موارد دیگر نیز چنین است. یعنی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان فناوری را ثابت و مشخص دانست و کاربران آن را محدود کرد.

فرضیات و راهبردهای جدید
پس از آنکه ناکارامدی فرضیات گذشته آشکار شد، لازم است فرضیات و نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدیدی را جایگزین آن کرد زیرا اگر به فکر اصلاح علمی باشیم لاجرم باید پس از انکار اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته، اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نو با اصولی مستدل را جایگزین کرد.
آنچه در این مبحث، ارائه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود حقایقی است از دنیای مدیریت در قرن 21 که لازم است در فرضیات ملحوظ شود. واقعیاتی که اگر نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازان مدیریت در ارائه فرضیات آنها با چشمانی نگران به آن نگاه نکنند، یقیناً دچار اشتباهات پیشینیان خود خواهند شد و استنباط‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی بدون کاربرد، در دنیای فوق مدرن امروز، حاصل خواهد شد که این تلاش بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ثمر را پاداشی جز دفن شدن در صندوقچه تاریخی کتب علم مدیریت نیست.
لاجرم باید این نکات را که منشاء وقوعی در سده 21 دارند، در فرایند ساخت‌‌‌‌‌‌‌‌‌و‌‌‌‌‌‌‌‌‌ساز فرضیات دخیل کرد تا از خشت و گل این واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، زیربناهای نظری استواری پدید آید تا آیندگان علم سازمان بتوانند بر آن سازه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی نیکو برپا کنند.

سقوط نرخ تولد نوزادان
اولین و شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین پدیده قرن حاضر، تغییر روند رشد جمعیتی در دنیاست که چشمی واقع‌‌‌‌‌‌‌‌‌بین و اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای حقیقت‌‌‌‌‌‌‌‌‌جو، در تعیین راهبردهای سازمان آن را در نظر خواهد گرفت. دیگر نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان در اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان، پرداختن به جمعیت عظیم رو به صعود را گنجاند. زیرا آمار و ارقام سرشماری‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها چیزی خلاف این را ثابت می‌کنند.
دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ بیش از دیگران باید به این موضوع اهتمام ورزند و جهت‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخشی برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و رهیافت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را برای پلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک با در نظر گرفتن این حقیقت جدی، همسان سازند.
آنچه حائزاهمیت است کم شدن تعداد جوانان وافزایش تعداد بازنشستگان و کهنسالان در قرن 21 است، شاید سال‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آینده، شاهد به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری بازنشستگان در سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و ادارات باشیم و نیروی کار جوان و فرهیخته، استراتژیک‌ترین منبع سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باشند.

تعریف کارکرد
در گذشته شاید تعریف کارکرد آسان بود. چندی پیش شعار The more is best معیاری برای کارا بودن سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها تلقی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد و هرچه تولیدات بیشتر بود نگاه به کارکرد آن سازمان نگاهی خوش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما در دنیای امروز شاید باید شعارهایمان را تغییر دهیم و شاید باید گفت The best is more شاید باید کارکرد را در ارزش افزوده کالاها در مقایسه با دیگر کالاهای مشابه دانست. آنچه امروزه به کالبد مفهوم کارکرد، جانی دوباره بخشیده است در حقیقت با آنچه در دهه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته و در اوایل انقلاب صنعتی به آن پرداخته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اختلافی نه چندان اندک دارد. با گسترش کسب و کارها تعریف کارکرد به عنوان اصلی ثابت، امری خدشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر خواهد بود. لذا سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید پیش از هر چیز در تعیین مفروضات زیربنایی خود تعریفی از کارکرد، متناسب با کسب وکار خود ارائه دهند تا در حین چینش معقولات و مقدمات نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود، دچار سردرگمی نشوند.
بنابراین همه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید به این مسئله فکر کنند که مفهوم کارکرد نظام کسب و کار چیست؟ به نحوی که تعریف کارکرد و معیارهای آن به گونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای باشد که برای آن سازمان، ارزش به حساب آید. زیرا که تعیین استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر تعریف خاص کارکرد، استوار است.

رقابت جهانی
در سده‌های 18 و 19، مفهوم بازارهای ملی مطرح نبود و صرفاً هدف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بازار تولیدکنندگان، به بازارهای نزدیک و در دسترسشان منحصر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما چندی بعد در اوایل قرن 20 میلادی نگاهی فراتر به مقوله بازارهای هدف، باعث شد تا حرکتی آگاهانه در جهت به چنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری بازارهای ملی، آغاز شود. آنگاه تولیدکنندگان با برداشتن سهمی از آن بازارها، به کسب سود و اداره بخش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بازار خود مشغول بودند. در ابتدای قرن حاضر، سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها دانستند که باید نگاهی جهانی و فرامرزی بر بازارها و مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنندگان داشته باشند. زیرا تعریف بازار دچار تغییری بنیادین شده بود. اینک به هر جا که مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده موثر وجود داشته باشد بازار اتلاق می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. حتی اگر آن مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده در کرات دیگر باشد. با این نگاه به زودی مرزها در نوردیده شد ودیده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به سوی دستان مصرف‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنندگانی با شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گفتاری دیگر معطوف شد.
در چنین شرایطی، رقابت به معنای جدی و بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌رحم خود جلوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. رقابتی که اگر غفلت در آن وارد شود عمر سازمان را به یکباره با خود می‌‌‌‌‌‌‌‌‌برد و شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ را به چند صباحی به کارگاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های متروک و بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ارزش تبدیل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که حتی مرتزقانشان را جز اندوه، ثمره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخشد.
در دنیای رقابت قرون گذشته شاید آنکه نیروی کار ارزانی در اختیار داشت، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست گوی سبقت را از رقیبان خود برباید و عرصه تولید را با چالشی نگران‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده مواجه کند، اما اکنون، در این محیط رقابتی پیچیده، آنچه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را بر رقبای آنها پیشی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری نیروی کار است. چه بسا نیروی کار ارزانی که با بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری پایین خود موجبات مرگ زودرس سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را تضمین کند و نیروی کاری که در سایه فناوری مجهز به سلاح بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری شده است، بقا و پایداری سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را تداعی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.
از نگاهی دیگر در عرصه رقابت جهانی، جهش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تکنولوژیکی در پیشی گرفتن از رقبا و همپایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی تکنولوژیکی برای پیشگیری از عقب ماندن از رقبا رمزی بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌بدیل است.
بنابراین سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید در محیط رقابت جهانی خود را به فناوری روز آراسته کرده و با به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری نیروی کار بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور، ثبات و حضور خود را در بازارهای جهانی مستدام کنند، زیرا در صورت فقدان هر یک از دو بال، بایستگی و شایستگی لازم و کافی در دستان گردانندگان سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها (مدیران) جای‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیر نخواهد شد.

ناهمخوانی میان واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی واقتصادی
در گذشته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نه چندان دور، صاحبان قدرت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی (دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها) صاحبان قدرت اقتصادی نیز بودند و در تعیین راهبردهای اقتصادی، ظرافت سیاسی را لحاظ می‌کردند، اما دیری نپایید که با پیدایش شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های چندملیتی و ابرسازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی، دیگر اعمال سلایق سیاسی دولت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها امری دشوار شد و قدرت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی، عزمی راسخ در تعیین راهبردهای اقتصادی با در نظر گرفتن اولویت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب و کار خود داشتند. البته این جدایی لازم و لاجرم بود زیرا میان واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی و اقتصادی، شکاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های عمیقی به‌‌‌‌‌‌‌‌‌وجود آمده بود که زبان آنها را با هم متفاوت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد. از سویی سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر تحریم و بایکوت، اصرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد و از سوی دیگر واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی بر ارتباط هر چه بیشتر با آن بازارهای بکر را هدف قرار داده بود.
این شکاف هر روز بیش از پیش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و این حقیقت به عنوان واقعه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای انکارناپذیر باید در بنای فرضیات سده 21 موثر باشد. شاید برای آنانکه هنوز سعی در همخوان سازی واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سیاسی و واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی دارند، چندصباحی دیگر وقت لازم است تا شکست اندیشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و نظریه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را به شکلی ملموس با از دست دادن سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود، مشاهده کنند. از این رو چاره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نیست جز پذیرفتن و در نظر داشتن شکاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موجود بین حقایق سیاسی واقتصادی.

سبک رهبری
در سده حاضر شیوه و سبک رهبری به عنوان یکی از چهار وظیفه اصلی مدیریت هر سازمان نیز دچار تغییرات اساسی شده است. تغییراتی که با تجدید بنیان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های رهبری همراه بوده است و آن را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان اصطلاحاً «رهبری دگرگون» نامید.
رهبری دگرگونی، دارای رویکرد تغییر در فرایندهای اداری، مالی، اجرایی و اطلاعاتی و فرایندهای داخلی سازمان است. دراکر عقیده دارد که حداکثر هر 18 ماه یک‌بار باید تمام فرایندهای کهنه سازمان، تجدید نظر شوند. این تغییرات باید همسان با تغییرات تکنولوژیکی و تغییرات دانش فراسازمانی (محیط) باشد به نحوی که هر تجدید فرایند به لحاظ کارایی دارای ارزش افزوده نسبت به فرایند گذشته باشد. برای مثال سرعت طی فرایند کوتاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر شود و با اتلاف انرژی و هزینه در آن کاهش یابد. البته انجام این تغییرات، مستلزم داشتن دانش تغییر (دانش دگرگونی) و ریسک‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری است.
رهبران دگرگونی علاوه بر انعطاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری محیطی بسیار بالای خود باید در همخوان سازی با فرایندهای جدید سرعت عمل بالایی از خود نشان دهند.
آنچه پیش از همه برای رهبران دگرگونی، حائزاهمیت است، همراه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی نیروی انسانی با تصمیمات مدیران دگرگونی است. به این معنا که اگر پیش از انجام تغییرات در فرایندها، نیروی انسانی درگیر با آن فرایندها، ضرورت تغییرات را در نیابند و یا اصولاً معتقد نباشد و یا به هر دلیلی در برابر آن مقاومت کنند، رهبری دگرگونی را دچار مشکل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و چه بسا که باعث مرگ سازمان دگرگون‌‌‌‌‌‌‌‌‌خواه شوند، بنابراین شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین وظیفه مدیرانی که به انجام تغییرات اعتقاد دارند، این باشد که این باور خود را در فرهنگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ سازمان جای اندازند و دیگر کارکنان را با خود همراه کنند. البته آموزش در این زمینه، والاترین نقش را ایفا می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.
رهبران دگرگونی باید سه وظیفه زیر را بخوبی انجام دهند تا شاهد تجدیدپذیری بهینه فرایندهای سازمان باشند: اول آنکه: «دیروز را به فراموشی سپرند» و ملاک کار خود را وضعیت امروز خود و محیط قرار دهند. البته این به معنی دور ریختن تجربیات گذشته نیست که یکی از ارزشمندترین دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های هر سازمان تجربه اوست، اما برای انجام تغییرات باید نگاهی به فراروی داشت و خود را به اوضاع و شرایط حال سازمان معطوف کرد.
شاید در گذشته، بزرگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین تولیدکننده به سبک خاصی بوده است، اما اکنون محیط دارای رقابتی دیگر است و رقبایی متفاوت با رقبای دیروز و اوضاعی کاملاً متغیر حاکم شده است. بنابراین اگر گفته شود دیروز را به فراموشی بسپرید، حکمتی نهفته برای وصول به رهبری دگرگونی در خود دارد.
دوم آنکه همه سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان با دگرگونی هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستا شوند. اگر شعار دگرگونی داده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و مدیران دیروز سازمان، خود را رهبران دگرگونی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نامند، باید در اولین گام‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان را منطبق با اصل «تغییر»، همسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی و هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستاسازی کنند، زیرا مقدمه اجرایی شدن دگرگونی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، تعیین راهبرد‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر مبنای تغییرات است و اگر سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بر این بنیان استوار نشوند یقیناً اهداف عملیاتی و کارکردی نیز هم‌‌‌‌‌‌‌‌‌راستایی با دگرگونی نخواهند داشت. در این حالت، هرگز تغییری اتفاق نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌افتد که بتوان مدیری را مدیر دگرگونی و رهبران را رهبران دگرگونی نامید.
نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، پیش ازاعمال تغییرات در فرایندها و جایگزینی روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های جدید به جای روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های قبلی لازم است به صورت آزمایشی در فضایی نمونه، که به آن اصطلاحاً نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی یا شبیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گویند. باید اجرای مقدماتی انجام شود. در این فضای نمونه که به مدت حداکثر 4 هفته به انجام فرایند جدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازد، مدیران به ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و مشکلات دگرگونی و احیاناً عدم همخوانی آن با فرایندهای دیگر و یا ماموریت سازمان، پی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌برند.
نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، در حقیقت سپر پذیرش ریسک تغییرات است. رهبر دگرگونی با اعمال آن تغییرات در محیطی کوچک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر، خطرات و هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های شکست تغییر را کاهش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد تا بتواند بهینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین روش تغییر فرایندها را کشف کند. آنچه در نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی حائزاهمیت ویژه است شرایط فضای نمونه و یا شبیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی شده است که باید تا حد امکان بیشترین انطباق و همخوانی با فضای اصلی سازمان را داشته باشد. یعنی نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای انتخاب شود که از نظر ویژگی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها تشابه بسیاری زیادی با محل اصلی اجرای تغییرات داشته باشد. اگر این‌‌‌‌‌‌‌‌‌چنین نباشد و کاراکترها و شرایط فضای نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی شده با فضای اصلی متفاوت باشد، کارکرد اصلی و نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی که همان کشف معایب و ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌های فرایند جدید است از دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رود و در عمل، فرایند نمونه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، عملیاتی پوچ و ناکارآمد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
در نگرش دگرگون‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی، سه دام بر سر راه مدیران و رهبران دگرگونی وجود دارد که اهتمامی خاص به آنها را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌طلبد و اگر توجهی ویژه در فهم این سه تله اعمال نشود، مرگ زود هنگام رهبری دگرگونی را به دنبال خواهد داشت. این سه دام عبارتند از:

الف- ناهمخوانی فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نوآوری با واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک
واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های استراتژیک، همان آمار، کارکردها و واقعیاتی هستند که پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود در طول اجرای راهبردهای سازمان پدید آیند. برای مثال سازمان برآورد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که پس از اعمال سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان به فلان نتایج و ثمرات دست خواهد یافت، اما پس از ورود نوآوری، اختلاف بسیار زیادی بین آنچه برآورد شده بود، با آنچه واقع شده است به دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آید.
همواره باید مدیران از این سودهای بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌حساب و کتاب که توجیه راهبردی موجهی برای آن وجود ندارد پرهیز کرده و صد البته زیان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های عمده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای که آن هم قابل تغییر براساس راهبردهای سازمان نباشد، علامت خطر در رهبری دگرگونی است. در چنین شرایطی، مدیران دگرگونی باید نگران شوند و از تکرار این اتفاقات پیشگیری کنند و واقعیاتی را گوارا بدانند که اختلاف معناداری با سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و راهبردهای دگرگونی نداشته باشد.

ب- دانستن فرق نوآوری با چیزهای تازه
مدیران دگرگونی باید تفاوت میان نوآوری و خلاقیت با حوادث و اتفاقات تازه را دریابند. دانستن این مهم باعث می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا هر اتفاق نو و تازه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای، فرصت نوآوری قلمداد نشده و هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اضافی و صرف بیهوده منابع وانرژی را به دنبال نداشته باشد.
شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین فرق نوآوری با چیزهای تازه در ارزش آفرینی است. البته این نگاه باید از منظر مشتری باشد تا نتیجه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نیکوتر داشته باشد.

پ- دانستن فرق بین حرکت و اقدام
پس از تصمیم سازمان مبنی بر انجام تغییرات در فرایندها، جوی بین کارکنان و مدیران حاکم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که آنها را به سوی تغییرات سوق می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. همگان حرف از دگرگونی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌زنند و به دنبال آن می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گردند، اما نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌دانند چگونه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان به آن دست یافت.
فرق حرکت و اقدام در همین است. حرکت، همان راه افتادن بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌روش برای انجام دگرگونی است، اما اقدام می‌‌‌‌‌‌‌‌‌داند چگونه و با چه روشی، تغییرات صورت گیرد. البته مقدمه اقدام، حرکت است، اما نباید تصور کرد که با حرکت به سوی دگرگونی کار تمام شده است، بلکه باید به کارکردی کردن راهبردهای دگرگونی اهتمامی خاص داشت تا اقدامی بهینه در راستای عمل دگرگونی در سازمان صورت گیرد.

قلمرو اطلاعات و چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن
اطلاعات به عنوان منبع سازمانی استراتژیک، دارای جایگاهی ویژه در تقسیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی منابع سازمان است. دانش سازمانی که حاصل دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نیکو و تدوین خردمندانه اطلاعات است. در بسیاری از مواقع به عنوان مزیت رقابتی مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. زیرا دانش سازمانی منبعی کمیاب است که تقلید از آن کاری بسیار دشوار بوده و شایان توجهی ویژه است.
هدف اصلی منبع اطلاعات همچون دیگر منابع، ثروت‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی برای سازمان است بنابراین اصولاً به دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای از اطلاعات به دید منبع نگریسته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که این هدف را به طور مستقیم یا غیرمستقیم پیگیری کند. البته ثروت‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی کلان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین هدف هر منبع است. شاید موثرترین هدف که برای این منبع ویژه گفته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، پشتیبانی از تصمیمات و تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی است. تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری به عنوان یکی از خطیرترین وظایف هر مدیر، نیازمند مقدمات و حمایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی است. این مقدمات و حمایت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به‌‌‌‌‌‌‌‌‌وسیله اطلاعات فراهم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا مدیر بتواند در زمان لازم و در مکان موردنیاز تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری کند.
در بعضی موارد به جای تکیه بر فناوری اطلاعات و اطلاعات مفید، بر جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری صرف اطلاعات تکیه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. شاید این عمل به مثابه دویدن دور استخری باشد که مملو از آب است و از آب آن استخر استفاده نشود. جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات به تنهایی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند کارایی داشته باشد. بلکه باید اطلاعات مفید و موردنیاز به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های علمی (فناوری اطلاعات) تدوین و جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شود. اکنون باید پرسید اطلاعات مفید چه نوع اطلاعاتی هستند و از چه راهی باید جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شوند؟

سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به چه اطلاعاتی نیاز دارند؟
در این بحث باید توجه کرد که اطلاعات موردنیاز سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به دو دسته اطلاعات عمومی (که موردنیاز همه سازمان است) و اطلاعات خاص (که موردنیاز مدیران می‌‌‌‌‌‌‌‌‌باشد و نیاز هر مدیر با دیگری متفاوت است) تقسیم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
اطلاعات خاص، توسط خود مدیران تعیین می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که از چه نوعی است یعنی وی با توجه به نیازهای اطلاعاتی خود بیان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که برای اخذ تصمیمات به چه اطلاعاتی نیاز دارد و باید دقت شود که تنها همان اطلاعاتی که وی نیاز دارد در اختیار آنها قرار گیرد. زیرا تورم اطلاعات، موجب سردرگمی مدیران در تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. اطلاعات عمومی که همه سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به آن نیاز دارند و باید برای کسب و جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری آنها بکوشند به چهار دسته تقسیم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود:
الف- اطلاعات زیربنایی: همان اطلاعات سنتی غالب سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست که از چرخه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آنها به صورت خودکار تولید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. صورت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سود و زیان، ترازنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و به طور کلی اطلاعات حسابداران رایج در بین حسابداران.
این اطلاعات، ارزش بسیار زیادی دارند. زیرا انحرافات اصلی سازمان را بازمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناسند وخطرات حاد را گزارش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و ثمره فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گذشته سازمان را با دید آماری، صریحاً بیان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند.
ب- اطلاعات بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری: شیوه افزایش بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری از منابع کلیدی سازمان و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های به کار رفته در فرایندهای سازمانی حاصل این دسته از اطلاعات است.
این اطلاعات با تمرکز بر کارآیی و اثربخشی، دانش مربوط به بهینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، دارایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان را جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری کرده و راهکارهایی بومی با شرایط آن سازمان برای افزایش آن کارآیی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ارائه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد.
پ- اطلاعات شایستگی: آن دسته از اطلاعاتی که به عنوان منبع استراتژیک سازمان، موجب مزیت رقابتی و برتری بر رقبا و ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌آفرینی برای مشتریان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود و ابزاری مهم برای سازمان در عرصه رقابت است. برای مثال اطلاعات مربوط به ترکیبات مواد شوینده و یا اطلاعات مربوط به خط تولید صنایع و ... که هر یک به نوبه خود جزو اسرار و دانش‌گران قیمت سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌باشند و باید از دسترس رقبا محفوظ بمانند.
ت- اطلاعات توزیع منابع کمیاب: آن دسته از اطلاعاتی که به شیوه تخصیص منابع کمیاب و استراتژیک سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌پردازد. برای تخصیص منابع ابتدا باید اطلاعات جامعی از منابع داشت و سپس از نیاز سازمان کاملاً مطلع بود تا بتوان توزیع و تقسیمی شایسته انجام داد.
برای جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات منابع باید دانست که منابع کمیاب کدامند؟ شاید بتوان سرمایه و عملکرد کارکنان را منابع کمیاب سازمان نامید. دراکر معتقد است که کمیاب‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین منبع سازمانی در سده 21، انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کارآمد هستند. انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی فرهیخته که از تمام ظرفیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود برای افزایش کارایی، استفاده کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند. این کارآمدی نیروی انسانی، مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین مسئله قرن حاضر است که شایسته توجهی دوچندان است.
ث- سازماندهی اطلاعات: پس از جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری اطلاعات، آنچه بر ارزش آنها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاید و مجموعه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به نام دانش را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازد، سازماندهی و دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی اطلاعات است. این امر، تا آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌جا اهمیت دارد که بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، به اطلاعات دسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نشده و سازمان نیافته به چشم داده خام می‌‌‌‌‌‌‌‌‌نگرند و برای آن ارزش افزوده قائل نیستند. ضرورت سازماندهی اطلاعات، امری واضح است و نیاز به اثبات ندارد، اما برای تقریب به ذهن، مثال انباری که نامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در آن جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری شده و روی هم ریخته شده است کفایت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند تا ناکارآمدی آن اطلاعات انباشته شده را آشکارتر کند.
اطلاعات سرگردان و طبقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی نشده که در بسیاری از موارد معظل تورم اطلاعات را پدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آورند، باید به زودی از چرخه اطلاعات خارج شوند تا برای استفاده از دیگر اطلاعات موجود تزاحم ایجاد نکنند. در این راستا مدیران باید دو نکته را بیاموزند:
1. کنار گذاشتن اطلاعاتی که سودمندی ندارد (بلکه به چشم مزاحم به آنها نگاه کنند)
2. سازماندهی، تجزیه و تحلیل و معنی نمودن اطلاعات موجود.
این دو توانایی، اساسی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین راهکار در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری کارا از اطلاعات است که اگر رعایت نشود مشکلاتی خطرساز پدید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آورد. زیرا این اطلاعات ناکارآمد با ایجاد مزاحمت برای دیگر اطلاعات سودمند، مانع بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسانی به موقع (در زمان تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری) به مدیر مربوطه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند و ضمن ایجاد سردرگمی برای آن مدیر، تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری را مبهم و دشوار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند. بنابراین رعایت اصول سازماندهی اطلاعات، اصلی مهم در ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری اطلاعات است که برجستگی و ارزشمندی این منبع استراتژیک را تعیین هویت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند.

بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه
بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری و مقدمه آن کارایی، شاید مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین اصل در صرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌جویی منابع و انرژی باشد که خود باعث کاهش هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و قیمت تمام شده محصولات و خدمات می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
شاخص بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، ترکیب موثر کارایی و اثربخشی است که در نقطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای بهینه، با فرض ثابت بودن ورودی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها موجب افزایش خروجی چرخه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود.
در قرن بیستم، چندی پیش از این، هنگام سخن گفتن در مورد بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، کارایی و اثربخشی کارکنان دستی (که از نیروی جسمی خود در کار استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردند) به ذهن متبادر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد و در آن راستا، اصول مدیریت علمی تیلور راهگشای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن آن کسب و کارها بود.
اصول موردنظر تیلور با شفاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی وظیفه هر فرد و مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌زدایی در کارهای تجزیه شده و آسان و نظارت و کنترل دایمی سرپرستان به حداقل‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی حرکات اضافه، در افزایش کارایی گرایش داشت که منجر به افزایش تولید و در نتیجه افزایش بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد.
اکنون، در سده 21، دیگر بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دستی مدنظر نیست، زیرا در عصر حاضر بسیاری از کارها دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر هستند و فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دستی به دستگاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و ماشین‌‌‌‌‌‌‌‌‌آلات واگذار شده است. در دوره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای که کارها دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، باید سخن از بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان فرهیخته باشد. کارکنانی که به جای استفاده از بازوان خود باید بیشتر از فکر و اندیشه خود کمک بگیرند.
در تبیین این موضوع، ضمن بیان این‌‌‌‌‌‌‌‌‌ نکته که قرن 21 متعلق به کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه است، شش عامل برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری این کارکنان معرفی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود:
الف- پرسش
در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه باید این سوال را مطرح کنیم که: ماهیت این وظیفه چیست؟ در گذشته، در بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی کارهای دستی این سوال مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد که کار چگونه باید انجام شود؟ اما اکنون باید پرسید؛ وظیفه چیست؟ با متمرکز نمودن کارکنان بر وظیفه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان از کارهای حاشیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای دوری جست، با توجه به اینکه کارهای دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر معمولاً برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی شده نیستند.
ب- مسئولیت بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور ساختن کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه برعهده خود آنها باشد.
کنترل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دایمی مدیران در قرن 20، یادآور این مفهوم است که بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ورسازی، وظیفه مدیران است، اما در این نگاه در عین واگذاری این مسئولیت به کارکنان، پاسخگو بودن آنها در مقابل این مسئولیت را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان انتظار داشت.
پ- نوآوری پیوسته
تمامی فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه باید همراه با نوآوری و خلاقیت پیوسته و دایمی باشد و حتی به عنوان یکی از عوامل و معیارهای اثربخشی باید توجهی ویژه به آن داشت.
ت- یادگیری و یاد دادن
یادگیری باعث افزایش انعطاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیری و انطباق کارکنان نسبت به تغییرات محیطی، تکنولوژیکی و علمی روز می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. این امر به تنهایی، رمزی از رموز پایداری سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست.
این خواسته مدیران در عصر دانش برپایه تعلیم و تعلم استوار است. زیرا تعلم خود باعث نهادینه شدن دانش در سازمان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود. در حقیقت کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با آموزش یادگیری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود به دیگران باعث ترویج آن دانش شده و موجب تعمیق باور به آن دانش، در ضمیر ناخودآگاه همان کارمندان فرهیخته می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. این امر، باید مستمراً از سوی مدیران خواسته شود تا کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه آن را به عنوان یکی از وظایف دائمی خود قلمداد کنند.
ث- در نظر گرفتن جنبه کمی و کیفی
در اصول مدیریت تیلور، مفهوم بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری، استوار بر افزایش کمی تولیدات بود و شعار «افزایش تولید» به عنوان الگوی جدی مطرح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اما اکنون نباید صرفاً به جنبه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کمی توجه کرد. زیرا کمیت در بسیاری از کارهای دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر، معنی ندارد. بنابراین با نگاهی کمی و کیفی باید معیارهایی برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری در کسب و کارهای امروزی (دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر) تعیین کرد تا کارکنان فرهیخته در عین توجه به کمیت، کیفیت کارها را نیز در چالش بهبود قرار دهند.
ج- علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندی
باید زمینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی فراهم کرد تا کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندی، خواستار بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری از همه فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باشند و با میل و رغبت به سوی بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری حرکت کنند.
علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندسازی کارکنان به سازمان و سرنوشت آن، امری است که در گذشته نیز بر آن تاکید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شده است و روشی نیست که محصول اندیشه امروزی علم مدیریت باشد، اما مسلماً شیوه علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌مندسازی کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه با کارکنان دستی متفاوت است و این موضوع، مبحث جداگانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌طلبد.
دراکر در کتاب چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مدیریت، معتقد است که بزرگ‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین چالش مدیریتی در سده 21، بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه در سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌هاست و اگر سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بتوانند در این مهم، کارکنان را همراه خود سازند نیمی از مسیر موفقیت را پیموده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند.

خود مدیریتی
خودمدیریتی، قابلیتی است که در قرن 21 همه کارمندان باید به آن مسلح شوند و شاید بتوان گفت اولین مرحله در سبک مدیریت در دنیای امروز، پدیده خودمدیریتی است.
برای دست یازیدن به این بایستگی باید به چهار سوال پاسخ داده شود. 1. توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟ 2. کار کردن من چگونه است؟ 3. راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب اطلاع و گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری من چگونه است؟ 4. ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟ پس از پاسخ دادن به این سوالات باید در مورد مسئولیت ایجاد ارتباط با دیگران نیز مباحثی ارائه شود.

• توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟
برای اطلاع از توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود باید ضمن قیاس نتایج مورد انتظار با واقعیت موجود، بازخورد عملکرد خود را تجزیه و تحلیل کرده و پس از دانستن آن قابلیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها به شکلی ویژه بر آن تمرکز کرد تا موجبات توسعه آن توانمندی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها ایجاد شود.
پس از شناسایی ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بایستی کارهایی را که نباید انجام داد فهرست کرد تا از صرف منابع در مواردی که استعداد کمتری دارند خودداری شود.
در تمام این فرایند باید دقت شود تا برخودبینی ناشی از هوشمندی غلبه شود. این خودبینی که با تصور دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه بودن به دست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌آید باعث غرور کاذب و عجب شده و بر ضعف‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، حقایق و واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موجود، سرپوش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذارد. پیشگیری از این آفت، تلاشی برای به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری هر چه بهتر توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود است.

• کار کردن من چگونه است؟
اطلاع از روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌ کار کردن خود، ضروری است. فرایندهای انجام کار باید به شکلی آگاهانه درک شوند و در صورت بهینه نبودن، کارا و بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ور شوند.

• راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گزارش‌دهی و گزارش‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیری
لازم است بدانیم که هر کدام از ما چگونه کسب اطلاع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم آیا بیشتر از مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نوشتاری نظیر خواندن بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیریم و یا از مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آوایی نظیر شنیدن استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم.
دانستن این موضوع در نحوه رویارویی با زیردستان و مدیران مافوق بسیار موثر است و از سویی باید جهت گزارش دادن به مدیران بالاتر شیوه کسب اطلاع آنها را هم کشف کرد. زیرا ممکن است ارزش کارهای انجام شده با شیوه غلط ارائه گزارش و اطلاع‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسانی از دست برود و زحمات کشیده شده را برباد دهد.

• ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های من کدامند؟
با دانستن ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کلیدی و حیطه مفاهیم ارزشی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توان در مورد محیط و نحوه فعالیت، تصمیمات مهمی را اخذ کرد و جایگاهی که به آن تعلق دارد را نشان داد.
آگاهی از جایگاهی که فرد به آن تعلق دارد، حتی انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های معمولی را به نتایج مهم و کارکردهای برجسته رهنمون می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند. زیرا هرکس باید مرزهای خود را مشخص کرده و با محیط، تعاملی شایسته برقرار کند.
پس از پاسخ دادن به چهار پرسش فوق باید در ایجاد رابطه با دیگران به دو نکته اساسی توجه کرد: 1. برای مخاطبان، شخصیتی مستقل و دارای احترام فرض شود و همان‌‌‌‌‌‌‌‌‌گونه که انتظار برخورد از سوی آنها وجود دارد، با آنها رفتار شود 2. پیامدها و الزامات ارتباط را پذیرفت. یعنی پس از ایجاد ارتباط، به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای پیام مورد نظر را به آنها انتقال داد. البته شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب اطلاع هر کس ممکن است متفاوت باشد و مدیر باید بتواند به شیوه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مورد پذیرش هرکس، پیامش را به وی انعکاس دهد.
نکته آخر در خودمدیریتی این است که در گذشته کارکنان «اداره می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شدند»، اما اکنون کارکنان دانش‌‌‌‌‌‌‌‌‌پیشه میل به «خودمدیریتی» دارند و این پدیده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است که سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها باید خود را برای آن آماده کنند.
در پایان باید گفت حرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های پیروزمند، برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند بلکه این حرفه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و مشاغل در اختیار کسانی قرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرند که خود را برای بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌برداری از فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها آماده کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، از توانمندی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود اطلاع دارند، روش کار کردن خود و دیگران را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناسند و ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های موردنظر آنها مشخص و شناخته شده است.
آینده متعلق به انسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خودساخته و توانمند است که به توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود واقفند و در جهت توسعه آنها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کوشند. زیرا فردای افراد، مزرعه کشت امروز آنها است.

منابع:
1. Drucker, Peter F; “Management challenges of the 21st century”; Butter Worth Jeinemenn; 1999
2. Drucker, Peter F; “Management for the future”; Truman Talley Books; 1992
3. دراکر، پیتر اف، چالش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مدیریت در سده 21، ترجمه عبدالرضا رضایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌نژاد، انتشارات فرا، 1378
4. رضائیان، علی، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات سمت، 1379
5. رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، 1380

لینک نظرات ()

تصمیم گیری در مدیریت نویسنده: عیسی ذوقی خبوشان - دوشنبه ۳٠ آذر ۱۳۸۸

تصمیم گیری در مدیریت

تعریف تصمیم گیری
تصمیم انتخابی است که از میان گزینه های ممکن صورت می گیرد.
تصمیم گیری فرآیندی است که از طریق آن یک راه کار به عنوان راه حل برای مسئله ای مشخص انتخاب می شود.

اهمیت تصمم گیری
از تعریف ها و تعبیرهایی که از صاحب نظران درباره اهمیت تصمیم گیری نوشته شده می توان نتیجه گرفت که تصمیم گیری همچون روح در کالبد وظیفه ای مدیریتی است که شامل برنامه ریزی سازماندهی تجهیز منابع و امکانات هدایت و کنترل به منظور دستیابی به اهداف سازمان در راستای نظام ارزشی جامعه و سازمان می باشد که در یک رابطه مکمل شخصیت مدیریتی مدیر را شکل می دهد.
مسئله
مشکل یا فاصله ای بین وضعیت مطلوب و وضعیت موجود.
تصمیم نگرفتن
تصمیم نگرفتن به همان اندازه اهمیت دارد که تصمیم به تصمیم نگرفتن می تواند اهمیت داشته باشد.
چه موقع باید تصمیم گرفت که نباید تصمیمی اتخاذ شود ؟
موارد ذیل در عدم اتخاذ تصمیم ممکن است مطرح شود.
1) مسئله وارد نیست یا در حال حاضر موردی وجود ندارد.
2) مسئله وارد است ولی مدیر نمی تواند تصمیم بگیرد زیرا اطلاعات کافی در دست نیست.
3) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود ولی تصمیم باید به وسیله دیگری اتخاذ شود.
4) مسئله مرتبط است و باید تصمیم گرفته شود و کسی جز او نباید درباره او تصمیم بگیرد ولی بهتر است تصمیمی گرفته نشود زیرا صلاحیت کافی برای اتخاذ تصمیم را ندارد.
5) مسئله مرتبط است تصمیم باید گرفته شود علی رغم اینکه اطلاعات ندارد الزاما باید تصمیم بگیرد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (1)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
2.    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.
3.    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
4.    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .
5.    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.
6.    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.
7.    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .
8.    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .
9.    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .
10.    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد
11.    سازمان در محدوده داخلی خود و استقلال و خود مختاری دارد و دیواره مرزی آن مانند حائل و حفاظتی عمل می کند که سازمان را از گزند عوامل محیطی نامطلوب مصون و در امان نگه می دارد و این یکی از وظایف حیاتی است که دیواره مرزی سازمان را انجام می دهد زیرا هر سازمانی باید تا حدودی مستقل از محیط و آزاد از دخالت ها عوامل محیطی باشد تا بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد .
12.    هر چیزی که خارج از مرز های سازمان قرار گیرد محیط ان سازمان به حساب می آید .
13.    محیط متشکل از دو بخش است : محیط عمومی     محیط اختصاصی
14.    محیط عمومی : محیطی که در برگیرنده تمتمی سازمان های موجود در اجتماع است .
15.    محیط اختصاصی : محیطی که در برگیرنده تمامی سازمان های موجود در اجتماع است .
16.    عوامل موجود در محیط عمومی که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد عوامل محیطی    عوامل تکنولوژی    سیستم آموزش و پرورش   سیستم سیاسی سیستم قانون گذاری       منابع طبیعی     مشخصات جمعیتی و مردمی     عوامل محیطی    عوامل اقتصادی
17.    عوامل فرهنگی : زمینه های تاریخی ایدئولوژی ارزشها و هنجارهای یک جامعه را در بر می گیرد .
18.    عوامل تکنولوژی : سطح و میزان پیشرفتهای علمی و تکنولوژی یک جامعه در عملکرد و کارایی سازمان ای موجود در ان نقش مهم دارد .
19.    سیستم آموزش و پرورش : میزان سواد عمومی در اجتماع میزان کارایی و اثر بخشی سیستم آموزشی تعداد نتخصصین کرشناسان و افراد حرفه ای در جامعه و نسبت آن به کل جمعیت .
20.    سیستم سیاسی : جو سیاسی عمومی در اجتماع میزان تمرکز قدرت سیاسی ماهیت تشکیلات سیاسی و احزاب.
21.    سیستم قانون گذاری : قانون اساسی سیستم حقوقی و موازین و ماهیت آن حدود اختیارات قانونی دستگاه های دولتی قوانین و مقررات خاص حاکم بر چکونگی تشکیل وکنترل فعالیت سازمان ها و قوانین مربوط به آن
22.    منابع طبیعی : فراوانی و نوع منابع طبیعی موجود و سهولت دسترسی به آن آب و هوا و سایر شرایط اقلیمی نیز در اینجا نقش موثر دارد.
23.    مشخصات جمعیتی و مردمی : ماهیت منابع شهر نشینی و ترکیب و تمرکز جمعیت در شهر ها.
24.    عوامل اجتماعی : ساختار طبقاتی تحرک و جابه جاییهای اجتماعی چگونگی تعریف نقش ها و تعیین وظایف اجتکتعی ساخت و ماهیت تشکیلات اجتماعی و چگ.نگی شکل گیری پیدایش و تکتمل موسسات و نهاد های اجتماعی .
25.    عوامل اقتصادی : کالبد و قالب کلی اقتصاد نوع اقتصاد همچنین عواملی از قبیل میزان سرمایه گذاری در ابزار و وسائل تولید و نحوه چگ.نگی مصرف در جامعه .
26.    در حالی که محیط عمومی برای تمامی سازمان های موجود در اجتماع یکی و یکسان است محیط اختصاصی ار سازمان خاص همان سازمان می باشد .
27. عناصر و عوامل موجود در محیط اختصاصی سازمان های بازرگانی عبارتند از :                                                                                                 کسانی که مشتری خریدار و مصرف کننده کلاهای تولیدی سازمان ویا خدمات ارائه شده آن نند .
•    کسانی که مایحتاج سازمان را فراهم و در اختیار آن قرار دهند.
•    سازمان هایی که دررقابت با سازمان ما هستند .
•    عوامل سیاسی اجتماعی
•    تکنولوژی مورد استفاده سازمان
•    هیچ سازمانی نمی تواند منفک و مستقل از محیط خود باشد .

27.    سازمان و محیط یک سیستم اکولوژی را تشکیل می دهند و از آنجایی که محیط دایم در حال تغییر و تحول است سازمان نیز برای ادامه میباید دایم خود را منطبق و هماهنگ با تغییرات محیطی نماید .
28.    سازمان درگیر تلاشی دایمی است که هر چه بیشتر و بهتر خود را با محیط و شرایط محیطی هماهنگ کند .
29.    فرآیندی که سازمان به وسیله ان خود را با محیط و شرایط محیطیش هماهنگ و منطبق می سازد فرآیندی پویاست که بنا به تغییرات محیطی مرتبا مورد تجدید نظر و دوباره سازی قرار می گیرد .
30.    رابطه و چگونگی ایجاد رابطه میان سازمان و محیط بسته به چهار نوع   تصمیم گیری است که عبارتند از :                                                                                 - تصمیماتی که بر مبنای آن بخشی از کل محیط به عنوان حوزه و قلمرو خاص سازمان انتخاب و استراتژی های لازم برای اداره و کنترل آن بکار رفته است .
- تصمیماتی که بر اساس آن ساختار وظایف و روابط کاری برای کنترل و هماهنگی میان تکنولوژی و استراتژی تعین می شود .
- تصمیماتی که بر اساس آن تکنولوی مناسب برای عملی کردن استراتژی ها انتخاب می شود .
-تصمیماتی که به منظور دوام و بقا سازمان اتخاذ می شود .
32. سطوح سه گانه مدیریت را می توان بر حسب نوع تصمیماتی که در هر سطح اتخاذ می شود یه طریق زیر دسته بندی می شود .
*رده سرپرستان یا سیستم های عملیاتی
*رده مدیران ارشد یا سیستم های استراتزیکی
*رده مدیران میانی یا سیستم های هماهنگ کننده میان سیستم های استراتژکی و عملیاتی
33.مدیرانی که در رده های عملیاتی قرار گرفته اند با مسائل و مشکلات عملیاتی روزمره و رفع و رجوع آن سر و کار دارند .
34. هدف مدیر یافتن راه حل و روش های عملیاتی موثر و اتخاذ تدابیری است که به موجب آن عملیات داخلی سازمان و حتی الامکان و بالنسبه از تغییرات تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشند .
35. نقش و وظیفه اصلی مدیرانی که در رده استراتژکی سازمان قرار گرفته اند
1/ بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناساییخطرات موجود در در آن و شناسایی محدودیت هایی است که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم گیری در سازمان تحمیل می کنند .
2/ یافتن فرصت و امکاناتی می باشد که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی سازمان به وجود آید .
36. رده های هماهنگ کننده در سازمان میان این دو رده عملیاتی و استراتزکی قرار گرفته است و با ایفاء نقش رابط و میانجی فعالیت های این دو رده را با یکدیگر هماهنگ می نماید .
37. وظیفه استراتژیکی مدیریت شامل تعیین قلمرو و استراتژیک و بقاء ورشد و سازگاری با محیط می گردد .
38 . وظایف عملیاتی مدیریت منطبق با حوزه های تصمیم گیری درباره تکنولوژی و وظیفه هماهنگی میان دو رده استراتژکی و عملیاتی منطبف یا تصمیم گیری درباره ساختا وظایف و روابط کاری است .
39. مدیری که در رده خاصی قرار می گیرد مجبور و محدود به به تصمیم گیری درباره مسائلی که در حوزه مدیریتی او قرار گرفته اند وظیفه اصلی و اولیه او را تشکیل می دهد
40. اگر چه در سازمان های بزرگ معمولا هیئت رئیسه و مدیر کل مسائل و موضوعات استراتژیکی را مورد بررسی قرار می دهند ومدیران میانی بیشتر وقت و انرژی خود را صرف هماهنگی عملیات می کنند و سرپرستان بیشتر با مسائل و مشکلات عملیاتی روزانه سر و کار دارند ولی در سازمانهای کوچک اغلب لازم می آید که مدیر و یا مدیرانی وظایفی را در هر سه رده انجام دهند.
.41 تصمیمات مدیر در ایجاد رابطه میان سازمان و محیط نقش مهم و موثر دارد
42.نوع تصمیمات بستگی به نوع و موضوع مدیریت هر مدیر دارد.
43. مشکل ترین نوع تصمیم گیری تصمیمات استراتژیکی است زیرا که در اینجا نا معلوم های محیطی نسبتا بیشتر است .
44. موفقیت مدیر در اتخاذ تصمیمات موثر برای برقراری رابطه میان سازمان و محیط بستگی به سهولت یا دشواری موقعیت تصمیم گیری و همچنین بستگی به مهارت و دور اندیشی او در تصمیم گیری دارد .
45. هر قدر میزان نامعلومی در محیط بیشتر باشد به همان اندازه تصمیم گیرنده به اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری خواهد داشت .برای این کار باید از یک طرف معلومی های موجود در محیط شناسایی و از طرف دیگر امکانات و توانایی های سازمان برای رویارویی با این نامعلومی ها ارزیابی و سنجیده شود بدیهی است که کیفیت مدیر و مهارت مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات موثر نیز عاملی است که در این ارزیابی باید در نظر گرفته شود .
46. میزان نامعاومی و یا نامعلومی اطلاعات در محیط را باید به عنوان یک متعییر در تصمیم گیری بشمار آید .
47. محیط متجانس و یک دست محیطی می باشد که درجه معلومی در آن زیاد است زیرا در چنین محیطی شرایط روشن و معلوم است و مدیر می داند که چه باید بکند و می داند که عکس و العمل او چه باید باشد .
48. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .
49. تصمیم گیری در محیط نا متجانس مشکل تر از تصمیم گیری در محیط متجانس ا ست .
50. از نظر مدیر محیطی که عوامل و عناصر موجود در آن یا از ثبات نسبی بیشتری برخوردار اند و یا عوامل و عناصر موجود در آن دچار تغییر و تحولات کمتری می با شند محیطی ا ست که درجه نامعلومی آن پایین است .
51. اگر غالب عوامل و عناصر موجود در محیط دستخوش تغییر و دگرگونیهای زیاد باشد از دیدگاه مدیر این محیط محیطی با درجه نامعلومی بالا است .
52. عوامل موثر در درک و برداشت محیط:
•    تعداد عوامل موجود در محیط
•    تنوع و گوناگونی عناصر و ارکان موجود در محیط
•    تغییر و تحول عناصر محیطی
•    نا معلومی
53. علاوه بر محیط و شرایط محیطی برداشت و برآورد مدیر از موقعیت تصمیم گیری   به توانایی های موجود در سازمان و همچنین به منابع و امکاناتی که در سازمان برای رویارویی با مشکلات محیطیوجود دارد نیز بستگی پیدا می کند .
54. هر قدر توانایی و امکانات سازمان بیشتر باشد محیط قابلیت کنترل بیشتری پیدا می کند .
55. اطلاعات لازم برای حل مسایل معمولا از سه منبع تامین می شود .
*تخصص و دانش شخصی مدیر
*ادبیات مربوط به موضوع (شوابق .اسناد و مدارک . تحقیقات و پژوهشات مکتوب)
*استفاده از مشاورین و خدمات مشاورتی .
55. هر قدر محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است پیچیده تر باشد به همان اندازه تصمیم گیری دشوار تر می شود .
56.. اِمِری و ترست چهار نوع محیط را شناسایی کرده اند که انها را بر مبنی بافت و زمینه ساده تر و یا پیچیده تری که دارند طبقه بندی کرده اند
57. معیار هایی که اِمِری و تریست در طبقه بندی انواع محیط به کار برده اند عبارت است از:
•    پیچیدگی محیط
•    تنوع عوامل و عناصر موجود در محیط
•    میزان تغییر و تحول و نا معلومی در محیط
58.انواع محیط از نظر اِمِری و ترست عبارتند از :
•    نوع اول :محیط آرام و با ثبات است .در این محیط عوامل مثبت (یعنی فرصت های مناسب برای سازمان ) و عوامل منفی (یعنی مسایل مشکلات و دشواری ها و عواملی که سازمان را مورد تحدید قرار می دهد و برای آن خطر افرین است ) به طور یکنواخت توزیع و در محیط پراکنده می شوند در نتیجه برخورد باآنها صرفابر حسب اتفاق و تصادف خواهد بود در چنین محیطی مدیر مجبور است که بیشتر بر اساس آزمون خطا عمل کند همچنین در این محیط حرکات تاکتیکی از اهمیت بیشتری برخوردار است .
•    نوع دوم : محیطی است که هنوز ثبات و آرامش در آن وجود دارد ولی محیطی است با پیچیدگی بیشتر زیرا در اینجا بر خلاف محیط نوع اول که عوامل مثبت و منفی مستقل از یکدیگر و با توزیع یکنواخت در محیط پراکنده شده اند.
•    نوع سوم : محیطی است که پیچیدگی آن بیش از دو محیط قبلی است و محیط آرامش خود را از دست داده است .زیرا اینک رقبا وجود دارد و می توانند در مفپقابل حرکات تاکتیکی و استراتژیکی ما واکنش داده به نوبه خود برای بهره وری و استفاده از مزایای موجود در محیط حرکاتی نماید که مارا مجبور به عکس العمل و پاسخگویی نماید
•    نوع چهارم : محیط متلاطم و متشنج : و دشوار ترین موقعیت برای تصمیم گیری است در این محیط تغییر و تحولات نهادی و خود جوش بوده است و از درون محیط برمی خیزد .
59. بی ثباتی در محیط نوع چهارم ناشی از سه روند است :
•    پیدایش سازمان هایی که با پیوستن به یکدیگر و ایجاد ائتلافی سعی دارند که نیرو و توان لازم برای مواجه و غلبه بر شرایط موجود در محیط نوع سوم رابه دست آورند .
•    وابستگی روز افزون سیستم های اقتصادی سیاسی و اجتماعی و فرهنگی
•    اتکا روز افزون به تحقیق و پزوهش برای کسب قابلیت و توان بیشتری برای مبارزه با رقبا .
60. مشکل بزرگ سازمان هایی که در محیط متلاطم و متشنج قرار گرفته اند این است که مجهولات برای سازمان مجهول است .
61.هدف از مطالعه محیط برونی سازمان آگاه شدن از عوامل و متغییر هایی است که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند تا با رعایت و در نظر گرفتن آنها مدیران سازمان بتوانند با واقعبینی بیشتری تصمیم گیری کنند .
62. هدف اصلی از مطالعه محیط بیرونی ایجاد تعادل و توازن مناسبی میان سازمان و محیط بیرونی است .
63. وظیفه اصلی مدیر در هنگام تصمیم گیری شناسایی عوامل داخلی و خارجی و تعیین اثرات ناشی از آنان در رسیدن به این تعادل مطلوب است.
64. در مدلی که لوین در سال 1947 پیشنهاد کرده است عوامل داخلی و خارجی (نیروهای) داخلی و خارجی نامیده شده اند و محیط (داخلی و خارجی ) (میدانی)است که این نیرو ها در آن فعالیت دارند برآیند این فعل و انفعالات تعیین کننده رابطه (تعادلی )است که در هر مقطع زمانی میان سازمان و محیط وجود خواهد داشت .
65. مدل لوین یک مدل نظری است .
66. بنا به مدل لوین وظیفه اصلی مدیر شناسایی نیرو های موجود در محیط و تعیین چگونگی اثر گذاری آنان بر روی یکدیگر و به روی سازمان می باشد .
67. برنز و استاکر به تشریح دو نوع ساختار پرداخته که یکی رامکانیکی و دیگری اورگانیک است .
68. برنز و استاکر خاطر نشان می سازند که ساختار مکانیکی برای سازمانی در محیط نسبتا آرام و باثبات و برای تصمیم گیری و حل مسایل نسبتا ساده روزمره و روتین مناسب و کارایی زیاد دارد .
69. برای سازمانی که در محیطی متلاطم و بی ثبات قرار دارد ساختار اورگانیک از مناسب و کارایی بیشتری برخوردار است .
70. نکته مهم در مطالعات برنز و استاکر این است که خوبی و بدیو کارایی یا عدم کارایی ساختار بخصوصی در ذات آن نیست بلکه این کیفیات بستگی به شرایط و مقتضیات محیطی دارد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (2)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    کیفیت تصمیمات تابع کیفیت اطلاعاتی است که بر اساس آن تصمیم گیری اتخاذ می شود .
2.    برای تشخیص صحیح مسائل و و نوشتن نسخه صحیحی برای حل مسایل مدیران باید سازمان خود و اصل و ذات سیستمی که سازمان را به وجود آورده است شناخته و باید فهمیده باشند که اجزاء مختلف در این سیستم چگونه کار می کند و سیستم چگونه خود را با محیط مطابقت می دهد .
3.    برای تصمیم گیری صحیح و موثر دو نوع اطلاعات ضروری است :
•    اطلاعات اساسی درباره ذات و طبیعت سازمان اطلاعاتی که به وسیله آن می توانیم به فلسفه وجودی سازمان پی ببریم .
•    اطلاعات درباره وضعیت سازمان یعنی اطلاعاتی درباره رفتار مدیران در سازمان انگیزه روحیه و اشتیاق به کارکنان سازمان ساختار و عملکرد شبکه ارتباطات فرایند و مکانیسم تصمیم گیری تولید و در آمد سازمان و به عبارتی دیگر اطلاعاتی که به وسیله آن موقعیت و وضعیت فعلی سازمان برای ما روشن باشد
4.    میزان معلومی یا نا معلومی در محیط تابع میزان اطلاعات موجود در محیط است .
5.    حجم اطلاعاتی که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد بستگی به شناخت آشنایی و دانش او از محیط و موقعیت بستگی دارد .
6.    هر چقدر که ماهیت مسئله ای برای تصمیم گیرنده شناخته تر باشد درجه اتکا به اطلاعات و معلومات موجود بیشتر خواهد بود .
7.    مسئله مهم در رابطه با اطلاعات و نقش تصمیم گیری تعیین نوع حجم اطلاعاتی است که تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد .
8.    جمع آوری و پردازش اطلاعات باید به عنوان یکی از مراحل ضروری و مهم اولیه به شمار آید و نباید تنها با فرض اینکه در هنگام تصمیم گیری اطلاعات لازم وجود خواهد داشت .
9.    علت عدم توجه کافی به جمع آوری اطلاعات و یا مهم تلقی نکردن آن به عنوان یک متغیر در مدل های کلاسیک تصمیم گیری ناشی از وجود فرض انسان اقتصادی و انسان عقلایی در این مدل هاست.
10.    دو گروه تصمیم گیری را باید از یکدیگر تشخیص داد :
•    تصمیماتی که اتخاذ و اجزاءآن منجر به نتایجی با ارزش یا سود مند می شوند تصمیماتی که با اتخاذ آن می توتن به اهداف مطلوب و مورد نظر رسید
•    تصمیماتی که منظور از اتخاذ آن کسب اطلاعاتی است که بر اساس آن بتوان تصمیمات بهتری در گروه اول اتخاذ نمود .
11.    اگر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در دسترس تصمیم گیرنده باشد جمع اوری اطلاعات نیز آسان و کم هزینه خواهد بود .
12.    ارزش اطلاعات را باید بسته به این دانست که اطلاعات تا چه اندازه احتمال انتخاب راه حل بهتری را افزایش دهد .
13.    در محیطی که تئوری کلاسیک تصمیم گیری متصور شده است دو فرض مهم وجود دارد 1.مدیر می تواند به درستی نتایج ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی کند .2.مدیر می تواند نتایج و عواقب ناشی از تصمیم را کنترل نماید .
14.    در تئوری کلاسیک تصمیم گیری فرض است که تصمیم گیرنده اطلاعات را برای تصمیم گیری و کنترل کامل روی تصمیم دارد .
15.    تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم گیری در شرایط معلوم است زیرا تصمیم گیرنده در موقعیتی می باشد که می توتند به طور دقیق عواقب ناشی از تصمیمات خود را پیش بینی نماید .
16.    تصمیم گیری چیزی بیش از انتخاب مطلوب ترین راه هز میان راههای مختلف نخواهد بود .
17.    در حالت نامعلومی تصمیم گیری بیشتر بر اساس ذهنیات قضاوت تجربیات قبلی مدیر و احساسی که او درباره موضوع دارد انجام می گیرد .
18.    به طور کلی 3 نوع نا معلومی تشخیص داده شده است :
•    .هنگامی که محیط یا بخشی از آن برای مدیر معلوم و یا پیش بینی نیست
•    .هنگامی که مدیر نمی داند که تغییر و تحولات محیطی چه اثراتی به روی او و سازمان خواهد گذاشت .3.هنگامی که مدیر نمیداند که نتیجه تصمیماتی که او در مقابله با تحولات محیطی می گیرد چه خواهد بود .
19.    در رابطه با محیط و نامعلومی های آن سازمان معمولا نقشی انفعالی داشته است به این معنی که سازمان به محیط و عوامل محیطی به عنوان داده های غیر قابل کنترل و غیر قابل تغییر نگریسته و فقط سعی به این نموده است که تا جایی که ممکن است خود را با آن منطبق و سازگار نماید .
20.    استراتژی نوع اول (مدافعین) با انتخاب ای ن استراتژی سازمان می خواهد محیط با ثباتی برای خود بوجود آورد بدین منظور سازمان بخش کوچکی از کل محیط رابه عنوان قلمرو خاص خود انتخاب می کند و تمامی نیرو و منابع خود را در آن متمرکز و صرف تولید چند کالای تخصصی معدود می نماید .
21.    استراتژی نوع دوم : (پیشتازان)این استراتژی تقریبا عکس استراتژی مدافعین است در اینجا سازمان سعی می کند با اختراعات و تولیدات انتکاری و با یافتن بازار های بکر و تازه امکانات جدیدی رابرای خود بوجود آورد سازمان به دنبال نوآوری است .
22.    جستجوی دقیق و دائم محیط برای یافتن فرصت های بالقوه نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان هایی که از استراتژی دوم استفاده می کنند دارد .
23.    از آنجایی که ماهیت اصلی استراتژی نوع دوم یافتن فرصت های جدید است به آنها پیشتازان گفته می شود .
24.    استراتژی نوع سوم (مقلدین )در این استراتژی سعی شده است که از ویژگی های مفید هر دو نوع استراتژی پیشتازان و مدافعین استفاده شود .بدین معنی که سعی شده است مانند مدافعین با ایجاد یک محیط با ثبات ریسک رابه حداقل و مانند پیشتازان با ایجاد انعطاف پذیری زیاد فرصت برای ایجاد سودبری و منفعت را به حداکثر برساند .
25.    در استراتژی نوع نوع سوم سازمان صبر می کند و تنها بعد از این که معلوم شد که تولیدات جدید و ابتکاری و یا بازار های جدیدی که پیشتازان پیدا کرده اند آتیه دارند و مناسب رشد و ترقی دیگران نیزهستند آن موقع وارد آن می شوند در واقع تقلید از دیگران است .
26.    استراتژی نوع چهارم ( منفعلین ) در اینجا   در اینجا استراتژی به معنای واقعی وجود ندارد در واقع حالتی است که در اثر غیاب یک استراتژی خاص در سازمان و یا در اثر عدم استفاده صحیح و موثر از یکی از سه استراتژی قبلی بوجود آمده است عملیات سازمان الگوی خاصی ندارد و ثباتی در ان مشاهده نمی شود .
27.    دراستراتژی نوع چهارم حرکات در سازمان مقطعی است و میان آنها یک رابطه منطقی با یک سازگاری و هماهنگی کلی وجود نداد .
28.    سازمان نیروهای خود را متعهد و مقیدبه یک استراتژی خاص نمی نماید .
29.    سیستمی که به وسیله آن وظیفه مهم اطلاع گیری و اطلاع رسانی انجام شود را سیستم اطلاعاتی مدیریت می گویند .
30.    سیستم اطلاعاتی مدیریت در قالب اطلاعات ضروری و به موقع جمع آوری طبقه بندی و تجزیه و تحلیل می شود و در اختیار مدیران سازمان قرار می گیرد .
31.    اطلاعاتی که به وسیله سیستم اطلاعاتی به مدیر داده می شود باید :
•    اطلاعات به روز تازه و جدید باشد.
•    اطلاعات باید صحیح درست دقیق و قابل اعتماد باشد و مدیر باید به صحت و درستی اطلاعات اطمینان داشته باشد .
•    اطلاعات باید درباره اصل قضیه باشند
•    اطلاعات باید به مدیر داده شود که مورد نیاز او باشد .
•    اطلاعات باید حتی الامکان کامل بوده و همه اطلاعاتی باشند که مدیر به ان نیاز دارد .
32.    سیستم اطلاعاتی معمولا طی چهار مرحله بوجود می آید :
•    مطالعه و بررسی سیستم اطلاعاتی موجود(یعنی ماهیت و کیفیت اطلاعات و چگونگی جریان و استفاده از ان مورد بررسی قرار می گیرد .)
•    تعیین اولویت های اطلاعاتی (مدیران به چه اطلاعاتی نیاز دارند .)
•    طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
•    انتخاب کامپیوتر
33.    در طراحی و پیشنهاد سیستم اطلاعاتی جدید عامل مهمی که باید درنظر گرفت لیست اولویتهای اطلاعاتی سازمان است .
34.    سیستم اطلاعاتی باید برای کل سازمان در نظر گرفته شود .
35.    عامل مهم در تعیین اولویتهای اطلاعاتی نیاز های کلی سازمان است ونیاز های اطلاعاتی حوزه های سازمانی در مرتبه دوم هستند .
36.    سیستم اطلاعاتی از منابع داخلی و خارجی (از محیط های داخلی و خارجی سازمان ) اطلاعات می گیرد .
37.    انواع اطلاعات در سه سطح میران ارشد(استراتژیکی )معاونین(تاکتیکی)سرپرستان(تکنیکی )تقسم بندی شده اند .
38.    وظیفه اصلی مدیریت در سطح استراتژکی برنامه ریزی و سیستگذاری های دراز مدت است.
39.    میران میانی تصمیمات تاکتیکی می گیرند به وسیله تصمیماتی که در این سطح گرفته می شوند از یک سو طرح و برنامه ریزی مدیران ارشد به مرحله اجرا در می اید و از سوی دیگر فعالیت سرپرستان کنترل می شود .
40.    وظیفه اصلی مدیران ارشد در سطوح فوقانی مدیریت برنامه ریزی های دراز مدت استراتژیکی است در حالی که وظیفه اصلی سرپرستان در سطوح تحتانی مدیریت کنترل عملیات کوتاه مدت و کنترل فعالیت های روزمره اجرایی است وظیفه اصلی مدیران در سطح میانی این است که مانند واسطه و نقطه مشترکی میان این دو سطح عمل می کنند
41.    تصمیمات تکنیکی به وسیله سرپرستان اتخاذ می شود وظیفه اصلی سرپرستان کنترل عملیات روزانه است
42.    تصمیم گیری در سطح تکنیکی از نظم بیشتری برخوردار است .
43.    تصورات غلط درباره اطلاعات
•    کامپیوتر می تواند تمامی اطلاعاتی راکه مدیر به آن نیاز دارد در اختیار او قرار دهد
•    هر قدر اطلاعات بیشتر باشد تصمیمات بهتر خواهند بود .
•    اطلاعاتی را که مدیر خواسته است اطلاعاتی هستند که او به آنها نیاز دارد .
•    اگر مدیر همه اطلاعاتی را که نیاز دارد داشته باشد به کیفیت تصمم گیری افزوده خواهد شد
•    .دادن اطلاعات بیشتر به مدبر به کیفیت تصمیم گیری های او خواهد افزود .
44.    در هر تصمیم گیری معمولا یک عامل ریسک و نامعلومی وجود دارد .

نکات کلیدی در تصمیم گیری (3)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان
1.    کارولین اسمارت از زمره صاحبنظرانی است که در مورد روابط میان متغییر ها و چگونگی تصمیم گیری در شرایط بحرانی مدلی ارائه کرده است .
2.    به نظر کارولین اسمارت کیفیت تصمیم گیری با چهار نوع خطا در تصمیم گیری رابطه معکوس دارد :
•    به اشتباه راه حل صحیح را نپذیرفته آن را رد می نماییم.
•    به اشتباه راه حل غلطی را به جای راه حل صحیح بپذیریم .
•    مسئله غلطی را حل کنیم .
•    مسئله صحیحی را صحیح حل نماییم ولی موقعی که دیگر دیر شده و کار از کار گدشته است .
3.    در مدل کیفیت تصمیم گیری تابع سه عامل است :کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند .بیان صحیح و روشن هدف.قوت درک و توان ذهنی وشعوری تصمیم گیرنده .
4.    کیفیت اطلاعاتی که وارد فرایند تصمیم گیری می شوند خود به دو عامل بستگی دارد :
•    سیستم بتواند به اسانی و با کارایی از عهده دریافت و جذب اطلاعات ورودی به سیستم براید .
•    هیچ گونه مانع در کانال های ارتباطی وجود نداشته باشد و اطلاعات دریافت شده بتواند به سهولت منتقل شوند .
5.    هر چه فصله فیزیکی وروانی میان واحد های مختلف سیستم بیشتر باشد احتمال پارازیت بیشتر خواهد بود .
6.    حجم سنگین اطلاعات ورودی به سیستم موجب بروز عوارض و مشکلات زیادی خواهد شد:
•    از انجایی که سیستم قادر به جذب و پردازش تمامی اطلاعات ورودی نخواهد بود ناگزیرباید فقط به بخش هایی از اطلاعات دریافتی را انتخاب و مورد توجه قرار گیرد
•    .ان قسمت از اطلاعاتی که سازمان فرصت و امکان استفاده از آنها را نیافته است باید نگهداری و به حافظه سپرده شود .سنگینی بار اطلاعاتی موجب تاخیر و معطلی زیاد می شود و سبب از کارافتادگی مجاری ارتباطی می شود .
7.    توانایی به بیان صحیح لهداف و توان ارزیابی صحیح نتایج و عواقب حاصله از اتخاذ یک تصمیم تابع دو عامل قرار گرفته است :
•    قوه درک و توان ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده
•    بدی و کیفیت پایین تصمیم گیری گروهی
8.    منظور از قوه درک و توان ذهنی و شعوری توانایی تصمیم گیرنده در تعبیر و تفسیر اطلاعات یافتن راه حلهای ابداعی و ابتکاری ارزیابی انها و انتخاب یکی از میان دیگران است .
9.    دوعامل منفی سناخته شده که قوت درک وتوان ذهنی تصمیم گیرنده را محدود می کند :
•    کیفیت پایین تصمیماتی که گروه تصمیم گیری به دلیل وجود و حالت یکفکری اتخاذ می شود .
•    فشارهای روحی ناشی از اضطراب نگرانی که تصمیم گیرنده در معرض ان قرار دارد .
10.    اجرای تصمیم به دو عامل بستگی دارد :
•    فاصله موجود میان کسانی که تصمیم می گیرند و کسانی که موظف به اجرای این تصمیمات می شوند .
•    توانایی واحد های مختلف سازمان به تغییر روش و هماهنگ کردن خود با شرایط و مقتضیات جدید در سازمان که میزان این توانایی رابطه معکوس با میزان انعطاف پذیری دستورها و مقررات در سازمان دارد .
11.    حالاتی که در شرایط اضطراری به وجود می اید :
•    انسان دچار گیجی و ابهام می شود .
•    اطلاعات تحریف می شود .
•    تصمیم گیری گروهی دچار نابسامانی می شود .
•    اجبار به اطاعت و پیروی از دستورات از پیش تعیین شده .
•    غافلگیری و در نتیجه عدم امادگی برای تصمیم گیری
12.    اصطلاحا تصمیم گیری در سازمان منقبض است یعنی از تعدادافراد تصمیم گیرنده کاسته می شود .
13.    تصمیم گیرنده ای که تحت فشار روحی زیاد قرار دارد توجهش بیشتر معطوف به مسایل مقطعی و کوتاه مدت می شود واز نظر گرفتن عواقب و نتایج دراز مدت غافل می شود
14.    فشاز روحی باعث می شود که فکر بسته شود .
15.    در شرایط بحرانی اطلاعات تحریف می شوند :
•    اختلال در سیستم پردازش
•    جا و مکان تصمیم گیرنده
16.    درشرایط بحرانی اطلاعات بیشتری باید توسط نفرات کمتری رسیدگی و ارزیابی شود .
17.    در دو حالت تصمیم گیرنده مجبور می شود که از مجاری ارتباطی کمتر و کوتاه تری استفاده نماید :
•    حجم زیاد و بار سنگین اطلاعات ورودی به سازمان
•       لزوم پاسخگویی و عکس العمل سریع در مقابل مسائل
18.    مکان تصمیم گیرنده در سلسله مراتب می تواند هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی دارای اثرات سوئی به روی اطلاعات باشند .
19.    فقر اطلاعاتی یعنی محروم ماندن از دریافت اطلاعات .
20.    در زمان بحران معمولا تصمیم گیری منحصر به افرادی می شود که در عالیترین مرتبه سازمان قرار گرفته اند و مورد اعتماد شخصی ریاست سازمان می باشد .در این حالت واحد متمرکز ی در سامان پدید می اید که به احتمال قوی متشکل از افرادی یکجور و متجانس هستند .
21.    وجود پدیده یک فکری در گروه ناشی از وجود مسئله ای است که منشا و مبدائی کاملا متفاوت از سایر مسایل در سازمان دارد زیرا این مشکلی است که ریشه نه درفرد دارد و نه در سازمان .
22.    یکی از علل و عوامل بسیار مهم در قضاوت ضعیف دانست گروه های منسجم است .
23.    شدت اثر گذاری بحران بر روی سازمان بستگی به میزان پیش بینی و تدارکاتی دارد که سازمان برای رویارویی با بحران نموده است و همچنین بستگی به تغییر و تحولاتی خواهد داشت که باید برای غلبه در بحران در سازمان بوجود اورد ..
24.    در شرایط اضطراری تصمیم گیری دقیق و سریع ضروری و حیاتی است .
25.    مشکلات اجرای تصمیم می تواند ناشی از عوامل زیر باشد :
•    واحد های مامور اجرای تصمیم انگیزه کافی برای انجام تصمیم ابلاغ شده را ندارد
•    موانع وپارازیت های موجود در مجاری ارتباطی و همچنین روش کار و تکنیک های عملیاتی خشک و انعطاف پذیر .
•    واحد های اجرایی دستور های دریافت شده برای اجرای تصمیم را نمی فهمند .
26.    توصیه ها و دستور هایی برای رویارویی و دفع بحران :
•    بایداز رسیدن به یک توافق زود رس و بی موقع در تصمیم گیری جلوگیری کرد .
•    باید از تحریف اطلاعاتجلوگیری کرد .
•    باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد .
•    باید انعطاف پذیری بیشتر در دستورها بوجود اورد.
•    باید برای تصمیم گیری آمادگی داشت    .
•    باید مانع از شکست در اجرای تصمیم شد.

نکات کلیدی در تصمیم گیری (4)

تهیه و تنظیم: لیلا دهقان

1.    منظور از مشارکت ، سیستم مدیریتی است که درآن اعضا سازمان در تصمیماتی که اتخاذ می شوند صاحب نفوذند کمسیون ، جلسه ،شورا و ... از جمله تدابیری است که می توان به وسیله آن فکر ونظریات مختلف را از افراد جمع آوری کرد.
2.    مک گرگور معتقد است که باید به جای تئوری xتئوری y را پایه و اساس سازمان مدیریت دانست .
3.    سازمان سنتی : سازمان سنتی سازمانی است که در آن کارمند مشارکت و دخالت زیادی در تصمیم گیری ها ندارد.
4.    مک گرگور معتقد است که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و برآورده شدن خواسته های درونی می شود .
5.    آرجریس : اعتقاد دارد که سازمان سنتی مانع از رشد انسان و براورده شدن خواسته های درونی او می شود .
6.    بنیس : با جسارتی از دیگران اعتقاد دارد دموکراسی اجتناب ناپذیر است و مفاهیم سنتی موجود در مدل هایی ازقبیل بوروکراسی وبر برای سازمان های امروزی مناسب نیست .
7.    لیکرت چهار سبک مدیریت را تشخیص داده که سطح چهارم مدیریت را مدیریت مشارکتی می نامد .
8.    اگر بخواهیم از مشارکت به عنوان یک تکنیک در مدیریت استفادهکنیم باید مشارکت را دخالت داشتن افراد در فرایند تصمیم گیری تعریف کنیم .
9.    مک فارلند معتقداست مدیر می تواند میزان و محتوا مشارکت افراد را در تصمیم گیری به ترتیبی تعیین نماید که منطبق با شرایط و تجربیات واقعی در محیط کار باشد .
10.    مهمترین متغییر ها از نظر مک فارلند :
•    مهارت و تخصص مدیر
•        تجربه مهارت و توانایی مرئوسین
•    موقعیت
11.    مشارمت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است .
12.    ریشه های مدیریت مشارکتی را می توان در تئوری دموکراسی سوسیالیستی و نئو کلاسیک و انسان گرایانه مدیریت یافت .
13.    فرصیه اصلی در دموکراسی این است که هنگامی که دانش تک تک افراد به یکدیگر ملحق و از آن به طور جمعی و یکجا استفاده شود .
14.    هرزبرگ و مزلو معتقد هستند که براوردن نیاز های اساسی افراد نقش مهمی در رضایتمندی کارایی و تولید انها ایفامی کند .
15.    بر خلاف مکتب سوسیالیسم که هدف از مشارکت تحول و رشد کلی جامعه است هدف انسان گرایان در پشتیبانی از مشارکت کارمندان در امور رشد و شکوفایی فرد در چهار چوب سازمان است .
16.    مکتب نئوکلاسیک ها مشارکت را یکی از ارکان اصلی سازمان و مدیریت به شمار می آورد .
17.    مشارکت یکی از ارکان اصلی در تئوری دموکراسی است و تلاش برای ایجادمدیریت مشارکتی تلاشی برای معرفی و وارد کردن مفاهیم دموکراتیک به صنعت است .
18.    یکی از تحقیقات اولیه وبا ارزش درباره مزایا و محدودیت های مشارکت به عنوان تکنیکی در مدیریت به وسیله نیمن و اسمیت در دهه 1930 طی یک دوره چهار ساله انجام گرفت .
19.    در اوایل دهه1950 پیتر دراکر مدل مدیریت بر مبنای هدف را معرفی می کند .
20.    هدف اصلی در مدل دراکر ادغام و بهم پیوستن اهداف فردی و گروهی با اهداف کلی سازمان است .
21.    ویژگی اصلی این مدل همکاری و مشارکت رئیس و مرئوسین در تعیین اهداف و چگونگی نیل به این اهداف است .
22.    ویژگی های تصمیم گیری متمرکز :
•    اهداف کاملا تعریف شده و روشن باشد.
•         تقسیم کار در سازمان معلوم و معین باشد .
•    مهارت های لازم برای انجام وظایف در مرئوسین وجود دارند
•    عوامل خارجی در محیط سازمان را تحدید و آن را در معرض خطر نابودی قرار می دهد .
•    افراد می دانند که به سرعت عمل نیاز است .
•    افراد تجربه قبلی با تصمیم گیری متمرکز داشته باشند .
23.    ماندی و همکارانش به این نتیجه ریده اند که اصولا اثرات مشارکت در تولید و کارایی بدرستی معلوم و شناخته شده نیست و شواهد و مدارک زیادی از وجود یک رابطه مثبت میان مشارکت از یک سو و رضایت شغلی و تولید بیشتر ازسوی دیگ باشد وجود ندارد.
24.    میتنبرگ معتقد است از آنجایی که بعضی از تصمیمات بسیار تخصصی و تکنیکی هستند ، تخصص و دانش تخصصی برای اداره سازمان ضروری می باشد – و طبیعی است که کارشناسان ، متخصصین و صاحبان چنین دانشهایی ، صاحب قدرت و نفوذ باشند .
25.    توزیع قدرت و عدم تمرکز آن هنگامی به طور کامل وجود خواهد داشت که قدرت ، نه بر اساس مقام و نه بر اساس دانش تخصصی ، بلکه بر اساس عضویت در سازمان توزیع شود وهریک از اعضا ، سهم مساوی در تصمیم گیری داشته باشند .
26.    دموکراسی یعنی توزیع قدرت بر اساس قانون
27.    بررسی و مطالعاتی که استراس و روزنستاین درباره مشارکت کارگران در هشت کشور در آسیا ، روپا و خاورمیانه انجام داده اند نیز مؤید این امر است . این مطالعات نشان می دهند که :
•    شرکت دادن سطوح پایین تر سازمان در تصمیم گیریها ، اکثر تدبیری بوده است که مدیران سطوح بالاتر از آن به عنوا ان راه حلی سمبولیک برای رفع تناقضات ایدئولوژیکی استفاده نموده اند .
•    در عمل مشاهده شده است که شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، اولاً از موفقیت محدود و پراکنده ای برخوردار بوده است ،
•    ثانیاً موفقیت آن بیشتر در رابطه با مسایل پرسنلی و رفاهی بوده است تا در امور مربوط به تولید
•    شاید ارزش واقعی شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها این باشد که به وسیله آن می توان تعارضات و اختلافاتی را که معمولاً در سازمان بروز میکند ، مرتفع نمود . همچنین با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها ، مدیریت می تواند زمینه لازم برای پذیرش و پیروی از نیات و خواسته های خویش را فراهم آورد
28.    که درباره مدیریت مشارکتی نخست دو فرضیه رامورد توجه قرار داد :
29.    فرضیه قابل سنجشی است که اظهار میدارد که مشارکت کارکنان در امور تصمیم گیری منجر به افزایش تولید می شود .فرضیه ای است که ارزشی و نمی توان مانند فرضیه اول آن را سنجید .
30.    مینتزبرگ دانش و تخصص افراد را به عنوان یک متغییر مطرح کرد.
31.    هرسی و بلانچارد خبرگی را به عنوان عامل مهم در مسئله مشارکت مطرح می نماید .
32.    منظور از بلوغ رشد و رسیدگی سنی و یا تعادل روانی نیست ، بلکه کارمند بالغ ، کارمندی است با خصوصیات زیر :
•    کارمندی که در او اشتیاق و خواست برای نایل شدن وجود دارد .
•    کارمندی که دارای آمادگی و توانایی قبول مسؤلیت است .
•    کارمندی که تحصیلات ویا تجربه و مهارت لازم برای انجام وظایفی که به او محول شده است را دارا می باشد .
33.    مطالعات نشان می دهند :
•    هر قدر بلوغ فرد در کاری که انجام می دهد بیشتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد بیشتر است.
•    هرقدر خبرگی فرد یا گروه کمتر باشد به همان نسبت احتمال اینکه مشارکت بتواند ابزار مفید برای مدیر باشد کمتر خواهد بود
   34..مزایای مشارکت اشاره شد که ارزش مشارکت ، تابع ارزشهای اجتماعی – فرهنگی هر جامعه خاص است . مهمترین مزایای مشارکت :
•    با شرکت دادن افراد در تصمیم گیریها به آنها می فهمانیم که به توانایی واستعدادهای بالقوه ایشان اعتماد داریم .
•    در اثر مشارکت در تصمیم گیریها ، فرد احساس یکی بودن با سازمان می کند و کار در سازمان حالت و کیفیت مثبتی به خود می گیرد .
•    شرکت دادن فرد در تصمیم گیریها این احساس را در او بوجود می آورد که نظرات او مهم و خودش مطرح است .
•    اگر به تعداد بیشتری از مرئوسین اجازه مشارکت در امور داده شود به تعداد کمتری رئیس نیاز خواهد بود
•    .مشارکت می تواند در درک و فهم بهتر اهدافی که به دنبال آن هستیم و در درک و فهم بهتر مکانیسم هایی که برای نیل به این اهداف به کار گرفته ایم ، مؤثر باشد .
•    .دعوت از افراد به مشارکت در تصمیم گیریها ، در واقع نوعی قدرشناسی از ایشان است . مشارکت کارمند در امور می تواند از دو طریق در افزایش کارآمدی و اثر بخشی او مؤثر باشد .
•    .افراد صاحب نفوذ عموماً نسبت به کار خود احساس مسئولیت بیشتری می کنند و راضی تر از کسانی هستند که از نفوذ کمتری برخوردارند .
•    9.در یک طرح، مشارکت مدیریت و اتحادیه در تصمیم گیریها نتایج زیر را بوجود آورد : الف ) اثر مثبت مالی ب ) اثر مثبت رفتاری ج ) نگرش بهتر افراد نسبت به کار
•    با مشارکت اعضا در امور ، عقاید و نظرات مدیریت مقبولیت بیشتری پیدا می کند و همکاری با مدیریت بیشتر می گردد .
•    در نتیجه افزایش در مشارکت : کاهش در موارد تخلف از قوانین ایمنی ، کاهش در میزان سوانح و حوادث ، کاهش در میزان وقت تلف شده و کاهش در هزینه ها .
•    با توسل به روش و تکنیکهای سنتی مدیریت نتایج کوتاه مدت چشمگیری را می توان به دست آورد ، ولی این به قیمت ضایعات بیش از اندازه منابع و سرمایه های انسانی است .
34.    محدودیتهای مشارکت :
•    نهضت مدیریت علمی دارای نظراتی است که عکس فلسفه مدیریت بر اساس مشارکت می باشد .
•    یکی از عوامل بسیار مهم در اینکه آیا مشارکت ، عملی و اجرا شدنی است یا نه ، زمان و محدودیت زمانی است .
•    این فرض صحیح نیست که همه کارکنان از نظر علاقه مندی به مشارکت در تصمیم گیریها و از نظر صلاحیت برای اظهار نظر در امور یکی و یکسانند .      کارکنان به مشارکت در اموری که رابطه مستقیم با کارشان ندارد و یا اموری که در آن ذینفع نیستند ، علاقه ای ندارند .
.شاید اصولاً این فرض که کارمند بی صبرانه منتظر ایستاده است تا ما او را در کار دخالت دهیم صحیح نیست .
•    .برخورد بعضی از مدیران با مسئله مشارکت ، سطحی و ظاهری است .
•    .همانطور که ممکن است مدیر در مفیدی و اثربخشی واقعی مشارکت مرئوسین در تصمیم گیری شک داشته باشد ، در مرئوسین نیز تردید و دو دلی برای مشارکت در تصمیم گیریها مشاهده می شود .

35.    مطالعات و تحقیقاتی که در سازمان درباره مشارکت کارمندان در امور و تصمیم گیریها انجام گرفته است ، عموماً این نظریه را تایید می کند که اکثر کارکنان مایلند در تصمیماتی که در رابطه با کار آنها اتخاذ می شود ، دخالت و نفوذ بیشتری داشته باشند .
36.    در حالی که مشارکت باید واقعی باشد تا مؤثر باشدمتاسفانه آنچه که در سازمانهای امروزی زیاد به چشم می خورد مشارکت کاذب است .
37.    رئیس باید با فکری باز و بدون پیش فرضیات و پیش قضاوتها ، مزایا و معایب همه جانبه مشارکت را به دقت ارزیابی کند و تصمیم مقتضی اتخاذ نماید .

لینک نظرات ()

رضایت مشتری ، رمز بقای سازمانها در کسب و کار رقابتی

گروههای مشارکتی موفق در سازمانهادکتر محمدرضا کرامتی - دکتر محمود قربانی

گروههای مشارکتی موفق در سازمانها

دکتر محمدرضا کرامتی - دکتر محمود قربانی