مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

یکی از مهمترین مقوله های مطرح شده در عصر جدید درحوزه تکنولوژی اطلاعات(IT)، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) می باشد. "مدیریت ارتباط با مشتری" یک راه‌حل جامع و سیستماتیک است که با یکپارچه سازی مبانی ارتباط با مشتری یعنی فرآیندهای فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش در جهت دستیابی، توسعه و حفظ رضایتمندی مشتریان ، افزایش سودآوری و ایجاد ارزش افزوده اقتصادی در سازمانها با کمک ابزارهایی چون انبار داده ها، وب سایت، اینترنت، سیستم پشتیبانی تلفنی و ...، نقش بسزایی دارد.

CRM، سازمان را با تحلیل و بکارگیری علم نحوه ارتباط با مشتری درگیر می کند تا از این طریق سازمان بتواند کالا و یا خدمات بیشتر و با کیفیت بالاتری را در بازار عرضه نماید.

CRM تشابهات بسیاری با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP)) دارد، بطوریکهERP بعنوان یکپارچگی back-office و CRM بعنوان یکپارچگی front-office مطرح می شوند.

تحولات بازار

1950  <:  داد و ستد نزدیک

 1950 >:  بازاریابی برای تولیدات انبوه

 از 1970 : توسعه و تحکیم قطعه سازی

 از 1980 : سطح کیفیت خدمات/تولید وجه تمایز و مبنای ارزیابی

 از 1990 : شناخت دقیق مشتری و خدمت/تولید بر اساس سفارش

 > 2000  : Data Mining

اهداف CRM

1- برای مشتری

  افزایش رضایتمندی از طریق ارائه خدمات بهتر

2- برای پرسنل سازمان

  ارائه خدمات بهتر به مشتریان

  دید باز و جامع به مسئله ارتباط

3- برای مدیران سازمان

  شناخت بهتر ماهیت و رفتار مشتری

  درک نیازهای مشتری

  توانمندی درجذب و حفظ مشتری

  سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری و تخصیص منابع

  ماژول های اصلی در CRM عبارتنداز :

  اتوماسیون بازاریابی

•  استراتژی بازاریابی

•  ورود به بازار

•  یکپارچه کردن پایگاه داده ها

•  پروفایل مشتری

•  گزارشگیری

•  و...

  اتوماسیون نیروی فروش

•  سیاست فروش

•  مدیریت تماسها

•  مدیریت مدت زمان تحویل

•  گزارش گیری و گزارش دهی به فروش

•  پیش بینی فروش

•  و...

تحلیل ارتباط با مشتری

•  تجزیه و تحلیل click stream

•  سیستم پیام دهی

•  تکنولوژی همزمان

•  و...

سیستم پشتیبانی عملیات

•  پشتیبانی از مشتری

•  صدور قبض

•  Data mediation

•  و...

Call center و خدمات به مشتریان

•  یکپارچگی با call center

•  ردیابی تماس

•  مدیریت پشتیبانی و خدمات زمینه ای

•  پشتیبانی و ارائه خدمات به مشتری

•  و...

E-CRM

•  خدمات تحت web

•  فروش الکترونیکی

•  ارائه خدمات الکترونیکی

•  یکپارچه کردن الکترونیکی کلیه واحدها

•  مدیریت رضایت مندی

•  و...

مدیریت پاسخگویی و ارتباط از طریقe-mail

•  یکپارچگی web وe-mail

•  گزارشگیری الکترونیکی

•  مدیریت خطاها

•  ارتباط با مشتریان در مناطق دوردست از طریق e-mail

•  و...

تکنولوژی محصول

•  انطباق و تکرار

•  پشتیبانی فنی

•  همسان سازی فنی با نیاز مشتری

•  پیاده سازی و آموزش تکنولوژی

•  و...

پروژه CRM شامل 5 فاز زیر میشود :

1- برنامه ریزی و شناخت

2- تحلیل سیستم و طراحی مفهومی

3- طراحی

4- پیاده سازی و اجرا

5- نگهداری سیستم

1- برنامه ریزی و شناخت

اولین اقدام در این فاز این است که سازمان به سوالاتی نظیر چه زمانی، کجا و چگونه با مشتریان در ارتباط است پاسخ گوید. ضمن اینکه مدیران IT بایستی بر نحوه چگونگی ثبت اطلاعات مربوط به مشتریان در سیستم اطلاعاتی خود تمرکز کنند. این ارتباطات میتواند از طریق خط تلفن، وب سایت، e-mail، فرستادن نماینده واحد فروش به محل و یا از طریق شریک تجاری سازمان باشد.

دومین اقدام در این مرحله پشتیبانی تصمیم گیری می باشد. اینکه چگونه مدیریت در تمام سطوح سازمانی از این اطلاعات برای بهبود در تصمیم گیریهای خود و همسان سازی این تصمیمات با رویکرد مشتری مداری استفاده می کند، مسئله مهمی که بایستی در این فاز به آن پرداخته شود.

در این فاز تیم IT بایستی روشهایی را برای مشخص کردن نیازهای سازمان در چارچوب اجرای سیستم مدیریت ارتباط با مشتری(CRM) تعیین نماید. ساختار و فرهنگ سازمانی، سخت افزارها و نرم افزارهای موجود و قابل توسعه برای سازمان، فروشندگان و تامین کنندگان بایستی مورد ارزیابی و بررسی مجدد قرار می گیرند.

2- تحلیل سیستم و طراحی مفهومی

پس از بررسی کامل و جامع وضعیت موجود سازمان که همچون آیینه ای تمام نما، کلیه ابعاد، جنبه ها و آیتم های کلیدی را مشخص می کند، بایستی به بررسی و تحلیل موجودیتها و شناسایی نیازمندیها (نیازسنجی) اقدام نمود.

در این مرحله علاوه بر شناسایی نیازمندیهای سیستم (کمبودها) و دلایل نیاز به آنها بایستی برای هر مورد، میزان الزام را نیز تعیین کرد.

3- طراحی

پس از طرح ریزی و تعیین حساسیت پروژه، در این فاز بسته نرم افزاری مناسب که تکنولوژیهایی چون انبار داده ها، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری، ES و معماری شبکه را داشته باشد انتخاب می شود. اصولا بدلیل حساسیت ها و جنبه های فنی(و سخت افزاری) مختلفی که در سیستم CRM وجود دارد معمولا این سیستم را به صورت جداگانه از سیستم ERP مطرح و سپس آن را با سیستم ERP یکپارچه می سازند.

4- اجرا و پیاده سازی

یکی از مهمترین قدمها در فاز پیاده سازی سیستم CRM، مقوله آموزش می باشد. پیاده سازی سیستم CRM تغییرات زیادی در فرآیندهای تجاری و IT سازمان بوجود می آورد که بایستی کاربران این سیستم را بطور کامل برای این تغییرات آماده ساخت.

از جمله اقداماتی که بایستی در این فاز انجام داد عبارتند از :

•   تعیین و طراحی مشخصات سیستم شامل: معماری، پایگاه داده و امنیت سیستم

•   آماده سازی شبکه سخت افزاری و نرم افزاری

•   سفارشی سازی (Customization) ماژولهای نرم افزار

•   پیاده سازی و نصب ماژولهای نرم افزار

•  اتوماسیون بازاریابی

•  اتوماسیون قدرت فروش

•  تحلیل ارتباط با مشتری

•  سیستم پشتیبانی عملیات

•  call center و خدمات به مشتریان

•  e-CRM

•  مدیریت پاسخگویی و ارتباط از طریقe-mail

•  تکنولوژی محصول                     

•   انتقال داده ها از سیستم موجود به سیستم جدید

•   تست یکپارچگی داده ها

•   توسعه و ایجاد نرم افزارهای کاربردی

•   اجرای آزمایشی و دریافت تایید بر اساس خروجیهای سیستم

•   آموزش کاربران و تهیه راهنما و دستورالعمل برای کار با سیستم

•   راه اندازی نهایی سیستم

5- نگهداری سیستم

از انجاییکه سازمان بایستی اطلاعات بیشتری راجع به مشتری بدست آورد، فاز نگهداری سیستم به یکی از مهمترین فازهای پروژه CRM تبدیل شده است. به دلیل اینکه نیازهای بازار و مشتریان دائما در حال تغییر است، بایستی سیستم CRM پیاده شده در سازمان پیوسته مورد ارزیابی قرار گیرد. 

بازمهندسی فرایند کسب و کار

Business Process Reengineering

The Business Process Reengineering method (BPR) is described by Hammer and Champy as 'the fundamental reconsideration and the radical redesign of organizational processes, in order to achieve drastic improvement of current performance in cost, services and speed'.

Rather than organizing a firm into functional specialties (like production, accounting, marketing, etc.) and to look at the tasks that each function performs, Hammer and Champy recommend that we should look at complete processes. From materials acquisition, towards production, towards marketing and distribution. One should rebuild the firm into a series of processes.

Michael Hammer and James Champy

The main proponents of re-engineering were Michael Hammer and James Champy. In a series of books including Reengineering the Corporation, Reengineering Management, and The Agenda, they argue that far too much time is wasted, passing on tasks from one department to another. They claim that it is far more efficient to appoint a team who perform all the tasks in the process.

A five step approach to Business Process Reengineering

Davenport (1992) prescribes a five-step approach to the Business Process Reengineering model:

1. Develop the business vision and process objectives: The BPR method is driven by a business vision which implies specific business objectives such as cost reduction, time reduction, output quality improvement.
2. Identify the business processes to be redesigned: most firms use the 'high-impact' approach which focuses on the most important processes or those that conflict most with the business vision. A lesser number of firms use the 'exhaustive approach' that attempts to identify all the processes within an organization and then prioritize them in order of redesign urgency.
3. Understand and measure the existing processes: to avoid the repeating of old mistakes and to provide a baseline for future improvements. Compare: Scientific Management
4. Identify IT levers: awareness of IT capabilities can and should influence BPR.
5. Design and build a prototype of the new process: the actual design should not be viewed as the end of the BPR process. Rather, it should be viewed as a prototype, with successive iterations. The metaphor of prototype aligns the Business Process Reengineering approach with quick delivery of results, and the involvement and satisfaction of customers.

As an additional 6th step of the BPR method, sometimes you find: to adapt the organizational structure, and the governance model, towards the newly designed primary process.

Generic Circumstances that influence whether BPR is advisable

Although it is difficult to give generic advice about this, some factors that can be considered are:

* Does the competition clearly outperform the company? Compare: Turnaround Management
* Are there many conflicts in the organization?
* Is there an extremely high frequency of meetings?
* Excessive use of non-structured communication? (memos, emails, etc)
* Is it possible to consider a more continuous approach of gradual, incremental improvements? (see: Kaizen).

Critics of the BPR approach

Reengineering has earned a bad reputation because such projects have often resulted in massive layoffs. In spite of the hype that surrounded the introduction of Business Process Reengineering, partially due to the fact that the authors of Reengineering the Corporation reportedly bought huge numbers of copies to reach the top of the bestseller lists, the method has not entirely lived up to its expectations. The main reasons seem to be that:

* BPR assumes that the factor that limits organization's performance is the ineffectiveness of its processes. This may or may not always be true. Also BPR offers no means to validate this assumption.
* BPR assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate", i.e. totally disregard the status quo.
* BPR does not provide an effective way to focus the improvement efforts on the organization's constraints. (As done by Goldratt in the Theory of Constraints).
* Sometimes, or maybe quite often, a gradual and incremental change (such as Kaizen) may be a better approach.
* BPR is culturally biased towards the US way of thinking. (see: Cultural Dimensions)

BPR compared to Kaizen

When Kaizen is compared with the BPR method is it clear the Kaizen philosophy is more people-oriented, more easy to implement, but requires long-term discipline and provides only a small pace of change. The Business Process Reengineering approach on the other hand is harder, technology-oriented, it enables radical change but it requires considerable change management skills.

Book: Hammer and Champy - Reengineering the Corporation

Book: Davenport - Process Innovation