نکات مدیریتی
خودکار شاید فقط یک خودکار باشد اما چه احساسی به شما دست می دهد اگر وکیل و یا یک حسابدار برگه های شما را با یک خودکار 200 تومانی امضا کنند؟ اصلا نیازی به گفتن نیست چرا که شما جذب فرد مورد نظر نمی شوید. خودکار شما به منزله امضای شماست و به همین دلیل شما باید این کار را با ظرافت کامل انجام دهید. برای مثال خودکار مونتبلانش یک انتخاب عالی است و جوهر آن نیز بر روی کاغذ پخش نمی شود. مدل های ظریف تر را خریداری کنید
کارت های ویزیت برگ برنده هر موسسه بزرگ بازرگانی به شمار می روند. آنها به عنوان شناسنامه و برگ تعیین هویت و اصالت کارخانه ها هستند و از آنجایی که چهره شغلی باید کمی محافظه کارانه باشد به همراه داشتن کارت، انتخاب زیرکانه ای است. به عبارت دیگر آنرا جدی بگیرید. به نکات اساسی توجه کنید، مثل نام، عنوان، نام شرکت، شماره تلفن، آدرس و پست الکترونیک، در حالی که رویدادهای ناخواسته را نیز کنترل می کنید. مثلا کارت شما نباید تا شود و یا لکه های چربی بر روی آن ریخته شده باشد. در انتخاب نوع کاغذ نیز دقت کنید و از خود خساست به خرج ندهید. به خاطر داشته باشید که چون کارت ها می توانند ساختمان شغلی شما را پا بر جا نگه دارند به همین دلیل باید یک کاغذ با کیفیت انتخاب کنید، مثل کتان. این یک اجبار است. همچنین مطمئن شوید که جنس آن طوری است که به راحتی می توان روی آن نوشت. اجازه دهید که دیگران از شما درخواست ارائه کارت کنند و همینطوری یکدفعه کارت های خود را به آنها ارائه نکنید. کارت های خود را باید درون یک جعبه درجه یک قرار دهید و کارت هایی را که دیگران به شما می دهند هم درون همان جعبه بگذارید. با این کار نه تنها آنها را گم و گور نمی کنید، بلکه افرادی که شما از آنها کار دریافت کرده اید، احساس می کنند که شما برایشان اهمیت خاصی قائل هستید
کارفرما، مشتری،روسا به دنبال فرد فعالی هستند که توانایی عمل کردن را داشته باشد. این توانایی به منزله نقطه عطفی در زندگی به شمار می رود و باعث ایجاد تمایز بین شما و سایرین شده در آخر نیز برایتان شهرت و شکوه را به ارمغان می آورد
در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها همپیمان شوید
در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید
کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلعترین فرد باشید
برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید
همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس
به مشتریانی که شکایت میکنند احترام بگذارید آنها به شما میگویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید
فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد
تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید
در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت
ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچکتر آزمایش کنید
اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلالهای پیچیده است، از آن دست بکشید
آموزش را وسیلهای برای مشارکت دادن افراد در پروژههای تغییر قرار دهید
همه افراد را در برنامهریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید
به کلیه گروهها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند
افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند
برنامهریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحتتر آن را بپذیرند
در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداشهای فردی و گروهی بدهید
هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید
هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید
روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانههای تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید
با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید
اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد
برای مقابله با منتقدان و افراد محافظهکار تعدادی دوست و همپیمان برای خود پیدا کنید
همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بیپرده صحبت کنید
از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید
به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است
برای تقویت پیام تغییر، بیانیههای مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید
در هر برنامه تغییر حتماً آموزشهای لازم برای مهرههای اصلی برنامه را تدارک ببینید
تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامههای تغییر صحبت کنید
هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد میدهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقعبین باشید
افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب میکنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند
با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید
با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه ها، الگوی دیگران شوید
از جلسات منظم برای برجستهسازی موفقیتها و پیشرفتهای حاصله استفاده کنید
دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود
ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیتهای مهم اشکال ندارد
اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید
سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است
اگر در طول چرخه تغییر، روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید
یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید
دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست
افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است
فقط مقیاسهایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید
اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدفگذاری و اندازهگیری آن را مورد بررسی قرار دهید
چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید
ارتباط پروژه ها با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید
پروژههای در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید
بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژهها را از بین ببرد
هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید
برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالشبرانگیز تعیین کنید
هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود
هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید
فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد میکنند را ارتقا دهید
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود
رای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست میدهد
برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید
متاسفانه مرحله جداسازی پسمانده های بیمارستانی در محل تولید که مسئولیت آن بر عهده تولید کننده مواد زاید (اشخاصی که در بیمارستانها و موسسات مراقبت بهداشتی مواد زاید تولید می کنند نظیر پزشکان ، پرستاران ،و پیراپزشکان باید باشد )اکثراَ به بخش بهداشتی پایین تر محول می شود واقعاَ تعجب آور است که اکثر پزشکان ، پرستاران و پیراپزشکان آموزش دیده و تعلیم دیده از اصول مدیریت پسماندهای بیمارستانی بی اطلاع باشند . اینها افرادی هستند که به میزان زیادی در فعالیت های مراقبت بیمار درگیر بوده و اکثر اوقات تحت شرایط اضطراری و فشار می باشند و کمترین آگاهی را نسبت به مقدار ، حجم و نوع مواد زاید تولید شده وشیوه دفع کردن آنها دارند با وجود اینکه راجع به این موضوع بحثی نشده است نگرش این افراد از آنچه که در مورد مواد زاید اتفاق می افتد ناچیز است حال آنکه این مواد زاید از بخشها بدست می آید. آنها به ندرت درباره عواقب مدیریت غیر اصولی مواد زاید و خطرات ناشی از آن که می تواند کارکنان بیمارستان و همچنین جامعه راتهدید کند ، فکر می نمایند
این افراد کارکنان بهداشتی را به خاطر جداسازی غیر اصولی مواد زاید مورد انتقاد قرار داده و سرزنش می کنند ، در حالی فراموش کرده اند که جداسازی در محل تولید بهترین روش می باشد و فقط در صورتی می توان آن را اجرا کرد که هر پزشک یا پیراپزشک با وجدان ومتعهد به جای اینکه کارگران خدماتی را که عموماَ بی سواد هستند و احتمال اشتباه کردن دارند ، سرزنش و ملامت کنند در محل تولید مواد زاید نسبت به تفکیک آنها اقدام نمایند
از مهمترین روش ها در به حداقل رساندن زایدات بیمارستانی :
1- کاهش در منبع تولید : کاهش میزان خریدها و انتخاب لوازمی که کمتر تولید پسماند می کنند یا کمتر پسماند خطرناک دارند .
2- تفکیک پسماندها
3- بازیافت
4- اقدامات مدیریتی از جمله محدود ساختن حضور همراه بیماران تا حد امکان ، محدود کردن استفاده از وسایل یکبار مصرف غیر ضروری از جمله ملحفه های رو تختی و رو بالشی ، گان و... و فراهم ساختن امکانات جایگزین، ممنوع ساختن آوردن دسته های گل با توجه به ججم بالای اشغالی توسط آنها، عدم استفاده از ظروف غذای یکبار مصرف و استفاده از سینی های غذا و برنامه ریزی صحیح جهت جمع آوری این ظروف به نحوی که حداقل حجم اشغال گردد
فلسفه بکارگیری نظام پیشنهادها را میتوان بهصورت زیر بیان کرد:
- ارج نهادن به فضایل و تواناییهای انسان در محیط کار و برخورد با مشکلات کاری
- افزایش حس تعلق سازمانی در کارکنان
- همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف بنگاه
- اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی
یک نظام پیشنهادهای موفق را میتوان به شرح زیر بیان کرد:
- شرکت فعال کلیه کارکنان سازمان در ارایه پیشنهاد
- بهحداقل رساندن بروکراسی و سهولت ارائه پیشنهادها از طریق فرم های مخصوص
- سهولت روشهای ارزیابی و تعیین پاداشها
- سهولت و ساده بودن آییننامهها و دستور العملهای پرداخت جوایز
- شمولیت پیشنهادهای ارایه شده توسط کارکنان در تمامی زمینهها
- سمتگیری پیشنهادهای ارایه شده به سمت پیشنهادهای گروهی
- کم بودن زمان ارزیابی و دادن جواب به پیشنهاددهنده
- مشارکت پیشنهاددهندگان در اجرای پیشنهادها
- هم راستا بودن پیشنهاد با اهداف، وظایف و اختیارات سازمان و امور کاری پیشنهاددهنده و یا واحدهای مرتبط
- صرفهجویی در هزینهها، بهبود کیفیت خدمات و یا بهبود سیستمها در اثر اجرای پیشنهاد
- ارائه مستندات کافی به صورت منطقی، شفاف و منظم همراه پیشنهاد
اهداف نظام پیشنهادها :
- استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان
- تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی
- گسترش حوزه تفکر، تعمیق و نهادینه نمودن بهبود مبتنی بر تغییر
- گسترش سطوح یادگیری سازمانی
- بهرهگیری از پیشنهادهای سازنده و مؤثر سازمانی در راستای فعالیتهای بهبود
- شناسایی و تقویت منابع خوشفکر و خلاق
- همراستا سازی اهداف فردی و سازمانی
- استفاده از راهکارهای حل مسئله با کمترین هزینه
- مشارکت کارکنان در تصمیمسازیها و برنامهریزیها
- آگاهی مدیریت از میزان تواناییهای بالفعل و بالقوه کارکنان
- ارج نهادن به شخصیت وجودی و شأن و منزلت انسانها از طریق ایجاد فضای مناسب برای بروز خلاقیتها و استعدادهای آنان
- بهبود کار سازمان، افزایش بهرهوری و کیفیت، کاهش هزینه ها و ضایعات
- تقویت و بهبود ارتباط میان کارکنان و سازمان و ایجاد حس اعتماد متقابل
- ایجاد شرایط مناسب برای کار و فعالیت و حذف موانع در مشارکت فراگیر کارکنان
- افزایش انگیزش در کارکنان، تشویق روحیه کاری و افزایش قابلیت حل مسأله
- اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی
- اصلاح و بهبود مقررات، آئیننامهها و دستورالعملهای کاری، ساختار سازمانی، گردش کار و نظام تصمیمگیری
عوامل مؤثر بر وجدان کاری
برای آن که فرد کار خواسته شده و مورد نظر را انجام دهد چند حالت می توان تصور کرد:
- حالت اول: از طریق جبر و زور است که عامل کار با کوچکترین تخلف به مجازات رسیده و همواره به خاطر ترس از کابوس مجازات سعی می کند با حداکثر توان خود کار کند
- حالت دوم: با تنظیم قوانین و مقررات و ایجاد انگیزه های مادی مناسب از قبیل افزایش دستمزد، اضافه کردن مزایای جانبی، کم کردن زمان کار و بهبود شرایط آن است که عامل کار تحت تأثیر این قبیل انگیزه ها حداکثر تلاش خود را مبذول دارد
حالت سوم: تقویت وجدان کاری و استفاده از انگیزه های مادی ضمن تقویت و تأکید بر اهداف معنوی است . ویژگی های انسانی فرد در سازمان ها یکی از مهمترین عوامل در تقویت وجدان کاری است. اهمیت ویژگی های فردی از آنجا ناشی می شود که بسیاری از این ویژگی ها نقش فزاینده یا کاهنده در تعهد فرد دارند
اهم این ویژگی ها عبارتند از:
· ویژگی های دموگرافی (مانند سن، جنس، وضعیت تأهل): این ویژگی ها اغلب برای هر فرد در شغل مربوطه خود فرصت ها و محدودیت هایی را ایجاد می کنند
· تخصص: بر خلاف افراد و کارکنان غیرمتخصص که بیشتر از ویژگی های فردی تأثیر پذیرفته، پای بندی آنها به سازمان به علت قابلیت اندک آنها در جابه جایی است، کارکنان متخصص تعهد آنچنانی به سازمان ندارند و بیشتر تعهد حرفه ای دارند
· تجربه و سابقه شغلی: هرچه سابقه شغلی فرد بیشتر باشد قدرت جابه جایی و تحرک شغلی او کمتر خواهد شد. همچنین تخصص و مهارت وی نیز بیشتر به سازمان خود اختصاص خواهد یافت و در نتیجه فرد را به شغل و سازمان خود حساس تر و متعهدتر می سازد
ماهیت شغلی که فرد انجام می دهد در میزان تعهد و وجدان کاری او نقش به سزایی را ایفا می کند. ماهیت شغل از لحاظ تنوع، غنی بودن، معنی دار بودن، میزان مسئولیت پذیری و تفویض اختیار و... قابل بررسی است
مسئولیت پذیری و تفویض اختیار: این امر عالی ترین جلوه احترام به افراد است و علاوه بر این که به تقویت اراده و قابلیت فرد کمک می کند، شهرت عمل فرد را نیز افزایش می دهد
آموزش یکی از بهترین طرق بالا بردن کارایی در سازمان است. در برخی موارد نداشتن وجدان کار به دلیل آن است که فرد مورد نظر واقعاً نمی داند که چه باید انجام دهد و چگونه انجام دهد، آموزش ایجاد هزینه نیست بلکه ایجاد کارایی و اثربخشی بیشتر در سطح بیشتر است
در شرایطی می توان انجام مناسب کار را انتظار داشت که افراد از نظر اقتصادی در امنیت باشند و معیشت آنان تأمین باشد زیرا به اقتضای «من لا معاش له معاد له» از کسی که معیشتش تأمین نیست نمی توان برخورداری از وجدان کاری عالی را انتظار داشت. وجدان کاری و تأمین اقتصادی تعامل و وابستگی متقابل دارند
وجدان کاری کارکنان تحت تأثیر عوامل مختلفی است:
- به کارگیری کارکنان بر اساس علاقه و توانایی و معیارهای قابل اندازه گیری.
- تلاش برای ارضاء نیازهای کارکنان.
- احتساب سختی، حساسیت و پیچیدگی کار در تنظیم حقوق و مزایا.
- ارزیابی عملکرد کارکنان برای ایجاد امکان پیشرفت.
- ارائه فرصت و امکان لازم برای ترفیع کارکنان بر اساس معیارهای قبل از اندازه گیری.
- تشویق و تنبیه کارکنان.
- شرکت دادن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی.
- تفویض اختیار و عدم تمرکز تا حد امکان.
- تقسیم کار مطلوب کارکنان.
- انتساب مدیران شایسته بر اساس تخصص، تجربه، وجدان کاری و علاقه به جای روابط و خصوصیات غیرمرتبط با کار.
- اجرای برنامه های آموزشی بر اساس نیازهای شغلی و به منظور تعالی کارکنان برای ایجاد خرسندی از شغل
فواید اجرای طرح ایمنی و بهداشت محیط کار:
· · بهره وری بیشتر مطابق با روزهای زیان و غیبت کمتر.
· · اثربخشی بیشتر از کارکنانی که بیشتر درگیر کار شدهاند.
· · کاهش نرخ استراحتهای پزشکی و استعلاجی و پرداخت ها به علت دعاوی علیه شرکت.
· · کاهش نرخ ترک خدمت و غیبت مطابق با افزایش رضایت کارکنان.
· · افزایش انعطافپذیری و قابلیت تطبیق در محیط کار در نتیجه افزایش مشارکت و احساس مالکیت.
· · نرخ انتخاب بالاتر به دلیل افزایش جذابیت سازمان به عنوان یک قسمت از کار.
· · ایجاد یک محیط کار ایمن از نظر عقلی قابل قبول است و در این راه تعهد مدیریت عالی بسیار اهمیت دارد و رویکرد آینده نیز اتکا به رهبران ایمنی است
سه اصل در مدیریت کنترل جامع مخاطرات و بیماریهای حرفهای وجود دارد که باید به آن توجه کرد:
- مشخص کردن علل حوادث و آسیبهای ناشی از کار
- کنترل علل حوادث
به حداقل رساندن ضایعت ناشی از حوادث و آسیبهای ناشی از کار